管理学第二篇计划.ppt

五、内部条件分析——组合分析 组合分析(portfolio analysis)可以用来进行平衡的评估，确保组合的强健同样是战略能力的一个主要方面。组合分析可以用来描述SBU的当前分布，并评价这种组合的强弱。 波士顿咨询小组(Boston Consultancy Group, BCG)首次提出的对业务单位进行分类的方法，将SBU的产品与市场成长率和相对市场份额(relative market share)，即与自己最强竞争对手市场份额的相对比值)相联系，因此称为波士顿矩阵或波士顿箱。图给出了原始波士顿矩阵的形式和几种其它矩阵。 波士顿(BCG)矩阵（２０世纪７０年代） 预计销售增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 问号Question Marks ？ 吉星 stars 现金牛 cash cows 瘦狗 dogs 五、内部条件分析——组合分析 事业特征 处理方向 现金牛 处于低增长，高市场份额的事业．前景无多，但可产生大量现金． 控制必要的 投资水平,多挤奶 吉星 处于高增长，高市场份额份额的事业．前景无限，但现金流入量不多 追加投资，当增长降低后将成为“现金牛” 问号 处于高增长，低市场份额的事业，多属于投机性产品，有较大风险，虽占市场份额很少，但可能产生很高利润率 有的可能会成为吉星，另一些应当出售 瘦狗 处在低增长，低市场份额的 事业．不需多投入也不会有很多产出，基本上没有发展价值 寻机出售或清理变现，绝不追加投资 五、内部条件分析——组合分析 麦肯锡－通用电器矩阵 战略经营领域吸引力 高 中 低 企业竞争地位 高 中 低 投资/增强 选择/维持 收割/撤资 五、内部条件分析——组合分析 百事可乐公司案例分析（矩阵） 低 高 中 一般 强 弱 市场规模 增长率 利润幅度 竞争强度 季节性 周期性 资源可供性 社会因素 法律因素 环境因素 机遇与挑战 相对市场占有率 知名度/识别度 回旋余地 产品质量/服务能力 相对成本 利润幅度 资源与成功关键因 素匹配程度 产业吸引力 子公司强势 6.7 3.3 10.0 1.0 1.0 3.3 6.7 A = 弗罗托雷 ;B = 百事可乐;C = 贝尔三明治; D = 必胜客; E = 肯德基 A B C D E 六 、基本竞争战略 Competitive advantage 竞争优势 Lower cost 低成本地位 Differentiation 可察觉的特性 Competitive scope 竞争范围 Broad target 全行业 Cost leadership Differentiation Narrow target 细分 市场 Focused low-cost Focused differentiation 三种基本竞争战略 Profit 成本 Cost Profit 利润 Cost Profit 成本 Cost Average player Cost leadership Differentiation 一般竞争者 低成本 差异化 Average price 六 、基本竞争战略 需要的基本技能和资源 基本组织要求 战略风险 总 成 本 领 先 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺技能 对工人严格监督 设计产品易于制造 低成本的分销系统 结构分明的组织和责任 以严格定量目标为基础激励 经常详细的控制报告 技术上的变化不保护已有投资和经验 新加入者和追随者的模仿，用较低的成本进行学习 产品和市场变化的盲点 无法保持足够的价格差 差 异 化 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 质量和技术领先 在产业中有悠久传统 从其它业务得到的独特技能组合 销售渠道的高度合作 研发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作 重视主观评价和激励 轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才 成本差异过大，以至顾客转移 买方需要的差异化下降 模仿使已建立的差别缩小 目 标 聚 集 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 成本差异变大 战略目标市场与整体市场差距缩小 竞争对手找到更加细分的市场 六 、基本竞争战略——特点 基于价格的战略（路径1、2） 附加值或岐异化战略（路径4） 混合战略（路径3） 集中岐异化（路径5） 失败的战略（路径6、7、8） 4 8 1 2 3 5 6 7 价格 附加值 高 低 高 低 六 、基本竞争战略——战略钟 七、总战略框架 稳定战略 增长战略 收缩战略 组合战略 稳定性战略（