企业的持续发展力建设（讲义）.docVIP

成功难以持久的原因 ? 顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈等等因素，导致了很多企业甚至是曾掌握市场优势的企业，不知不觉地陷入于激烈的市场竞争中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保其生存。 1．企业的生命周期缩短 跟踪企业生命周期的学术研究发现：认为企业可以长期存在的观点是错误的。有明显的趋势显示，20世纪90年代以来企业正在以更快的速度消亡。 以财富500强或其他优秀企业为例来分析企业创造的就业机会，在经营状况好的时候，这些公司至多也只能说是处于中性就业状态，即不创造也不减少就业机会；经营不好时，则处于消极就业状态，即从长远的角度看会减少就业机会。市场上新的就业机会主要来自于通常被称为“瞪羚”（Ｇａｚｅｌｌｅ）的创业型企业。 股票市场上按公司经济价值排定的企业 名录也在不断变化，这也说明了公司更替的速度在不断加快。一些往日的巨人——甚至包括那些似乎永远在发展的机构一夜之间就倒下了。比如号称“永动机”的ＩＴＴ公司，20世纪60年代，它是华尔街的最爱，现在也衰老了。以上都说明了一个企业可以取得出色的财务业绩，但不会总是如此。 ? 【案例】 20世纪七八十年代，ＩＢＭ都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，ＩＢＭ却突然发现，自己被ＰＣ的新潮流抛弃了。业界普遍认为，ＩＢＭ从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。 ＩＢＭ的衰落表面上是战略上的失误，即ＩＢＭ从战略方向上固守大型机而错过了ＰＣ大发展的机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是ＩＢＭ的企业文化出了问题，“真理往前跨了一步”就成了谬误。 美国百货业巨头之一的西尔斯在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时，以便对其5000种商品进行降价处理，在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1．1亿美元。然而西尔斯大规模变更价格的策略却是没有任何收效，在经过巨额的广告投入期之后，只有16%的顾客知道其价格策略的转变。在1990年上半年，即宣布实施ＥＤＬＰ的价格策略的一年后，西尔斯的销售依然没有转变，营业额为150亿美元，零售净收入为7300万美元，下降了63%，同时西尔斯的费用结构也由于种种原因，不如刚开始实施ＥＤＬＰ策略时那样合理了。商品的品种不齐全，服务也没有太大的改变，而费用却在1998年增加到了6亿美元。 西尔斯作为一家百货店，通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主，此类商品的可比性比较差、季节性强，且多是高价值的耐用品，这样的商品是不适合作为低价商品在卖场中销售的，而西尔斯的价格策略的变更并没有考虑到这一实际情况，只是盲目仿照一些新潮的价格策略，并且在实行ＥＤＬＰ的过程中减少了自己所经营的商品品种，这就如同截断了商店吸引顾客的源泉，最终造成西尔斯在这一价格变更策略的战斗中以失败收场。 ? 2．产品的生命周期越来越短且更难预测 在ＩＴ行业，人们是用“月”做基本时间单位来衡量硬件和软件的生命周期的，而这在10年前几乎是无法想象的。现在，技术创新正处于巅峰时期，人们对商业机会的预测、发现和保持变得更加困难了。技术创新带来了新经济，也摧毁了旧的机制。 ? 3．当今世界的特点更多是不确定性而非风险 风险是可以评估和防范的，不确定性则难以估计，从而造成人们对机会难以把握，使所有企业都面临着诸多不确定性的陷阱。新的经济逻辑使经理们必须要注重发展，无论是开发新产品还是服务，或拓展现有产品，或推陈出新。否则，现有产品和服务的品质下降最终会导致公司的消亡。在企业消亡率越来越高的环境中，仅要维持经营状态，公司就必须不断成长。公司要不断成长，就必须动员所有的人员参与到寻找新的机会中去。 ? 【案例】 有一个人经常与“不确定性”打交道，人们以非常的方式谈论起他，那些推崇企业家精神、善于把握机会的经理人把他视为榜样，这个人的名字叫Ｊａｎ．Ｏ．Ｆｒｏｓｈａｕｇ，是总部在丹麦的传媒公司Ｅｇｍｏｎｔ的首席执行官。 问：Ｆｒｏｓｈａｕｇ先生，您非常坚定地认为公司需要企业家精神，并且要善于把握机会，这是为什么？ “我想这非常简单。公司要么发展，要么消亡。你不抓住机会，别人也会抓住的。在传媒行业，变化是非常迅速的，所有产品的生命周期都非常短，如同时尚行业。 我们面临两个挑战：一是保持自我，一个是发展，为公司创造价值。我们在30个国家有105家公司，这些公司之间相互关联，为公司创造价值。在过去的10年里，我们以每年14．2%的比例高速增长。我认为创新和授权是紧密相关的，要信任自己的员工，因为他们是最了解情况的人，作为管理人员，我们可不能妨碍他们。这是最重要的原则。 明白了这一点，经理们所要考虑的就是公司的目标和价值观。