万科-POM管理NMO培训-培训总结与汇报-83PPT.pptVIP

降低原材料成本 本文反映结束！ 谢谢大家观看！ 同步糖化发酵工艺 ，能耗下降30% 保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量 保本销售量=期间/[预计售价×（1-营业税）-预计成本] 盈利水平的评价指标体系 1、销售净利率=净利润/销售收入 2、销售毛利率=（销售收入-销售成本-营业税）/销售收入 3、成本净利率=净利润/销售成本 与资金的时间价格挂钩 4、净资产收益率=净利润/期未净资产 5、每股收益=净利润/期未总股数 6、万科资金占用回报率=当年税后利润/（内部往来+实收资本+公积金）平均余额 少占集团资金 资金回报高 } 考核地方公司奖金、业绩水平 奖金=计提比例*利润 7、内部收益率——内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投资方案 累计净现值等于零的贴现率。 有关因素：现金流、收入支出速度 集团要求：25% 三、万科可行性论证经济指标体系 核心指标： 1、内部收益率 2、销售净利率 参考指标： 1、总资产回报率 2、销售毛利 3、获利指数 4、资金峰值比例 5、地价支付贴现比 6、启动资金获利倍数 万科集团营销费用构成 四、走出利润误区 1、现金利润与帐面利润 利润实现方式：现金、应收帐、存货 利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回——可变现 资产分类 保值——现金、应收帐款 增殖——目标为获利：存货、投资 支出性——待摊、商誉、无形资产 房地产的利润误区 1）住宅实现利润，商业形成占压 2）尾盘难以消化——亏损 3）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等） 4）应收帐款占压资金、收回困难 5）结算成本超支，抵减利润 例：华远、上海城花 致命风险： 1）资——债务：举债购地，经济危机 2）信——客户失去信心： 质量——诉讼； 违法——可关闭公司； 过度承诺 3）其它——大股东； 管理失控——决策失误； 盲目扩张——进入不熟知的行业 防范、回避风险的办法——控制 1、有风险意识 2、规范化、专业化 3、适当控制发展 成本如流水，创新无止境 一、时代背景 宏观：经济技术发展，网络西部发展。 中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟 微观：顾客，品牌，对手，价格 二、鼠标+水泥 三、企业竞争优势 1、土地储备 2、品牌 3、人才 4、资金 5、差异化 6、成本——成本竞争成功企业 7、创新——产品创新成功 四、企业成本定位 五、土地成本 1、政府地价 2、甲方利益 3、市政配套 4、商业配套 5、土地形态 6、规划要点 六、土地储备管理模型 NMO 城市发展与住宅市场研究报告 项目可行报告 综合 判断 市场 环境 竞争 对手 合作 模式 价格 项目 概况 法律 分析 付款 方式 投资 策略 合同意向书 集团听证决策 市场研究 现场考查 参与确认 信息沟通 商务洽淡 七、战略发展与布局 1、市场创新与公司发展战略目标 2、机会与理性 3、管理与技术资源 4、资金与人才 八、前期开发成本 1、市场调研 2、规划设计 3、地位勘探 4、临时道路 5、临时围墙 6、临时水电 7、报批 九、规划设计中心成本问题 1、方案设计：没有成本指导和论证 2、结构设计：缺少成本控制指标 3、建筑设计：定位总是滞后 4、环境设计：现场大幅度修改 5、设计费用：成了唯一的设计成本 NMO 十、设计管理的模型 项目定位 施工图 扩初设计 测算审核 论证报告 方案设计 概念设计 市场调研 投资目标 （客户需求） 用地平衡指数 土方平衡指数 桩基形式与指数 建筑与装饰定位 结构指标控制 钢筋 含量 混凝土 含量 混凝土 等级 三 个 目 标 十一、设计管理新方式 1、定位——满足客户需求和市场发展的项目客位 2、设计规范——标准化——保障品质 3、标准化的专业与分步分项工程构造法 4、市场化运作——招投标 NMO 十二、其它前期业务管理 1、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化 2、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是 提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者 3、合作伙伴关系管理 4、股东关系管理 十三、工程建设成本 桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，外立面 十四、工程建设成本管理 1、消除中间层 2、集中采购和