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能力测评薪酬制——锻造组织成长不竭之动力 张建明 [内容摘要]薪酬与绩效的管理永远是一对孪生兄弟，如何把员工的绩效潜力与薪酬回报有机地结合起来；如何把握未来、做好现在，这是所有管理者梦寐以求的希翼。笔者介绍的能力测评模型恰恰通过它的目标导向性在组织内建立以员工能力为基础的组织文化和激励系统，从而使组织在竞争中要保持持久的领先地位。 [主题词]能力测评；薪酬；模型 在传统的管理活动中，大多数组织（尤其是企业）的经营理念往往以结果为导向，这是促成“短命企业”的根源。固然，组织在竞争中要保持领先地位取决于许多因素，但其中最重要的因素之一，就是具有一个使整个组织参与进去、创造一流产品和服务的激励系统。可以说竞争的实力来源于有一个适应市场的战略，来源于员工对组织战略的个人责任感、以及员工实施这种战略的能力，来源于组织对员工能力的过程管理；因为员工综合能力的强弱不仅影响组织的经营业绩，而且决定了组织的发展后劲与未来。如何才能吸引和留住组织成长所必需的关键人才？怎样才能整合组织内最重要的人力资源？薪酬体系恰恰能够有力地传递这样的信息：在组织内什么东西才是最重要的！所以笔者认为：建立以员工能力为基础的组织文化和激励系统，必将是未来组织文化建设和薪酬设计的主旋律。 员工能力测评与能力工资定位 对员工能力评估的前提是组织必须建立一套适合本组织的能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀能力的表现特征总结出来，并根据不同岗位或不同层级对能力的要求进行等级划分，最终形成依能力取酬的员工能力标准（如表1）：能者多劳、能者多得；能力强的员工得到适时激励；能力较低的员工能找到差距、发现弱项，发挥自己的优势能力。 表1 ：确定员工能力标准——等级划分及特征要求 等级 能力 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 计划能力 能合理安排本职工作，遇到问题能及时反馈。 能合理制定某一领域内（如客户服务、客户开拓）的工作计划。 能合理制定某几个领域内的（如客户服务、客户开拓）工作计划，并能分配资源和进行时间安排。 能全面制定各方面计划，预测准确，并能督促计划的执行与结果反馈。 决策能力 做决策时需要借助他人的力量，通过协调解决。 能够对下属提出的建议和意见做出准确的决策，并能向上级提出决策的建议。 能够对下属提出的建议和意见进行决策或为上级提供决策建议，并能对影响决策的因素进行系统分析，帮助决策。 在极其复杂的情况下，能够及时做出决策并保证决策准确、可行。 沟通能力 能对简单的事项进行交流。 能够对他人进行较清晰的思想交流，书面沟通文法规范、抓住重点，让别人易于理解。 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的感染力。 能够清晰地组织和表述自己的思想，创造性地发现和利用有效的沟通手段。 主动性 几乎未做任何努力找出问题和机遇，并就这些问题和机遇采取相应的行动。 有发挥主动性的迹象，可能会避开或错过找出问题的机会及采取行动的时机。 大多数情况下表现积极，并显示出一些关键行为：自愿做各种工作，遇到困难坚持不懈，找出需要做的事；不用别人要求，能主动采取行动。 在复杂的情况下也表现积极，显示许多关键行为：遇到困难能及时弄清必须做什么，采取行动直接克服；当一项计划的效果和条件不甚明确时，负责设计计划的所有步骤。 领导能力 组织领域内一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 …… …… …… …… …… 一般说来，岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的（如表1、表5）。组织可以根据自身实际情况选择不同的能力模型：或所有员工、所有岗位使用统一的能力模型（如表2）；或按不同岗位类型建立不同的能力模型（如表3）；或按不同类型员工采用不同的能力模型（如表4）。 表2 ：所有员工、所有岗位使用统一的能力模型： 计划能力 ★ 优点 ★ 缺点 沟通能力 ⒈ 为所有人提供了统一的衡 ⒈ 试图用少量的能力涵盖许 决策能力 量标准； 多方面的内容，导致过于 主动性 ⒉ 便于比较不同岗位和职能 笼统； 领导能力 的员工； ⒉ 有可能列举过多的能力项 创新精神 ⒊ 便于员工培养和留任； 目，导致员工的关注焦点 团队精神 ⒋ 便于员工成长。