《案例精选 行动学习核心应用：变革或重塑组织文化》.pdfVIP

网址： 联系电话：(010 传真：(010808 行动学习核心应用：变革/重塑组织文化 在线教育资 美国的经济理论学家发现凡是成功的企业 ，背后必定有一套健康有力的文化 ，这种文化 把员工行之有效地凝聚起来 ，激发出他们的无限创造力 ，从而成为推动企业迅速发展的最直 接的动力。全球最受人尊敬的CEO杰克?韦尔奇在通用电气推行群策群力 ，倡导并建立了无 边界组织文化 ；IBM创始人托马斯?沃森 ，在IBM内部倡导和实践 “竭力以最出色的方式去 完成每一项任务”、“尊重每一个人”、“为顾客提供尽可能好的服务”和 “追求最出色的成绩” 为核心的IBM文化。1996年，郭仕纳在IBM当年的年会上明确提出 “我最重要的工作就 是推动文化变革”。由此可见，如何顺应企业发展的需求，持续推进企业文化建设和文化重 塑，是每一位企业领导人永恒面对的问题。 行动学习做为一种兼顾发展人和解决问题的典型方法论，在全球众多组织的应用模式 中，其中重要的应用之一便是重塑组织文化 ，下面我们将通过2个典型的应用行动学习重塑 组织文化的案例介绍，来共同剖析行动学习的这一模式。 在线教育资讯网 ，中国在线学习大会，CEFE 1、GE运用行动学习法塑造无边界组织文化 杰克.韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，为这家百年公司书写了不朽传奇，他基于行 动学习理论体系，发起并推动的 “群策群力”，帮助通用电气公司精简机构，向员工授权， 最终使 “群策群力”文化成为通用电气公司 DNA的重要组成部分。这段历史被传为佳话 ， 让我们再现当时的历程。 网址： 联系电话：(010 传真：(010808 GE当时面临挑战： 1981年，杰克?韦尔奇上任时，GE仍是一个奉行科学管理理论的组织。内部拥有太多的管 理层级 ，是一个正规而庞大的官僚机构 ，决策制订过程缓慢 ，员工参与的积极性低 ，形式主 义非常严重 ，领导层扮演着 “检查和批准”的角色。在僵化、等级森严的组织体制中 ，员工 的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来。 与此同时 ，国际竞争越来越激烈、人力资源作用凸显 ，越来越需要调动各级经理人和员 工的主动性、自主性、创造性。 在线教育资讯网 在这种情况下，杰克?韦尔奇确立了 “数一数二”的业务战略，决定进行大刀阔斧的机 构重组或削减，推进组织扁平化，促进速度与授权。 变革/重塑组织文化的需求： 由于战略的转变、机构的精简和重新布局，公司裁掉了25%的员工，但工作量并没有 减少 ，公司的员工和经理们仍采用旧的工作方式 ，所以觉得负担太重且不知所措 ，这就要求 在这个数十万人的组织中创建新的文化和工作方式。韦尔奇打算创造一个无边界组织 ，其特 征是拥有快速、简单和自信等价值观。开放和交流是这种崭新企业文化的特点 ，官僚主义则 是它的大敌。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法”–群策群力！ 该计划的想法是 ，如果能够删减那些不必要的工作 ，人们会有时间和可能去参与那些新 政策、新程序和新战略，并融人其中。然而 ，“群策群力”的计划还有一个更加隐含但同样 重要的目的：让人们认识到，经过变革的组织前途无量。一旦人们自己看到了公开交流、无 网址： 联系电话：(010 传真：(010)62228464