绩效管理和平衡计分卡02.docVIP

企业绩效管理讲座之二 绩效管理与平衡计分卡 ——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（二） 二、当前知识经济时代企业的核心竞争力何在？ 传统的企业竞争模式，已经不适应当前的知识经济时代，例如：有形资产逐渐被无形资产所取代；大量的生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新早、客户化所取代；功能性专业化流程逐渐被以客户为导向的企业内部流程所取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多元化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 在如此的市场竞争条件下，要求企业必须将自身的经营目标、经营策略及竞争优势，以战略性议题、目标和衡量指针的方式转化为企业全体员工日常工作的语言和行为，以此来帮助企业实现其经营目标，实施企业的经营策略。那么，在当前知识经济时代企业的核心竞争力究竟体现在哪些方面？通过国际、国内外大量知名企业的市场运作经验，我们可以总结如下： 1、企业的财务营运结果如何？（投资者角度：财务目标实现） 评价企业经营状况的传统指标只有一个，就是财务指标。但是，传统的评价方法存在着先天的不足：首先，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。 2、客户是如何看待我们公司？（客户角度：客户的高度满意） 经营者们确认了企业将要参与竞争的客户与市场，为了吸引和留住目标市场上的客户，将企业的经营目标转换成一组客户指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 3、企业在哪些领域中有杰出专长？（内部管理角度：核心技能、先进的管理流程） 企业在经营管理过程中，为满足股东对财务回报的要求，经营者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些企业核心技能及先进的内部管理流程，并为此设立衡量指标。企业重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营管理过程。 4、我们的优势能够维持多长时间？（企业发展角度：学习发展与创新） 学习和发展方面确认了企业为了实现长期的业绩优势而必须不断改善及创造价值，必须实施对未来的投资，包括对全体员工的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。 要站在战略的高度来看待在当前知识经济时代企业的核心竞争力，要将企业的经营目标和战略转化为全体员工的行为指针，将员工的绩效管理与企业的经营战略和目标相关联，这就是当前国际、国内所遵循的企业管理之道，其中最为典型的方法就是平衡计分卡。我们把平衡计分卡看作一种战略管理的有效工具。 三、平衡计分卡如何实现企业的经营目标和战略？ 上世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰Robert Kaplan）和诺顿研究所所长·诺顿（David Norton）发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。上，该方法打破了传统的只注重财务指标的绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，应从四个角度审视自身业绩 1、财务角度；2、顾客角度；3、内部营运角度；4、学习与发展角度。 平衡计分卡贯穿于战略管理的阶段。平衡计分卡，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 在战略实施阶段，平衡计分卡主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。在战略评价和反馈阶段，我们知道，平衡计分卡中指标之间存在着因果。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。