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Project使用标准化探讨 蔡俨煌 提纲 推荐步骤 使用约定 常见问题 推荐步骤 列工作内容清单，分层级，形成WBS Tip：不怕多，怕遗漏 定任务先后次序 硬逻辑 软逻辑 定资源 列举人力资源、非人力资源 为资源定费率 为任务分配资源 估工期 推荐步骤（续） 调整和优化 设定项目启动时间，必要时设定项目日历 重复3-5，直到团队评审通过，并确认已是“最优” 保存基线 每周跟踪 必要时的计划调整 提纲 推荐步骤 使用约定 常见问题 使用约定-1 单项目计划文件以项目开展阶段作为WBS的第一层 多项目 第一层为各个项目名称 各项目之下分解方式参考单项目 使用约定-2 WBS中必须体现项目管理活动 周例会 沟通计划 配合CMMI评级的其他可预见任务 WBS中的命名约定 使用约定-3 任务的粒度约定（事务性任务除外） 计划工期超过1年的，粒度最大不超过20工作日（1个日历月） 计划工期半年到一年的，粒度最大不超过2个工作周 计划工期半年以内的，粒度最大不超过1个工作周 使用约定-4 里程碑 至少每个阶段设定一个里程碑 里程碑必须是无需耗费资源和时间的“事件” 使用约定-5 资源成本约定（以公司外报人日单价成本￥680为基线，以部门系数1.5为均数） 项目经理 = ￥1200 2.0系数 = ￥910 1.5系数 = ￥680 1.0系数 = ￥455 在计划中不体现加班 使用约定-6 文件显示约定 显示大纲数字 显示摘要任务 黑体、蓝色突出显示里程碑任务 使用约定-7 项目组每周例会必须对计划进行跟踪 检视计划执行情况（使用Project提供的报表功能） 风险分析 检视是否调整计划 部门例会前，PM提交： 里程碑状态表（正在进行的、已经延期的…） TOP5风险清单 使用约定-8 暂时用Excel提交每周的风险清单（Top10） 不超过10个 应包含：风险产生原因分析，后果分析，应对计划 提纲 推荐步骤 使用约定 常见问题 常见问题 计划赶不上变化 计划偏差 计划变更 共同认识到一点：正是因为多变才需要计划！ 计划作为方向、基线引导我们前进，我们要做的是修正我们的行动。 在必要的时候修正计划。 里程碑如何定？ 必须是“事件”，不耗费时间和资源 类似“终验”这样的任务，可以拆成一个“活动”和一个“事件”，如：“终验会议”+“终验通过” 计划文件中的有些活动没有发生？ 计划的时候想多了——好事，没发生就没发生 关键路径上的任务没发生？——看来我们需要提高我们做计划的水平 因为客观原因变动？——没事，如果确定已经不需要，跟踪时当作任务已经完成，并书写必要的注释。 资源不到位？ 在做计划之前必须先获得资源到位承诺，做计划时可以先以“新员工1、新员工2”代替 未到位员工千万不要乐观使用 计划任务中要考虑这些新员工的培训 风险意识，资源到位的承诺也许不能兑现 计划中需要新员工参与的任务最迟开工时间需要和资源到位承诺时间有适当的空余 如何获得团队对计划的一致认识和承诺？（如何估工期？） 自上而下：由项目经理“提议”计划 自下而上： 团队“补充”计划 团队成员根据自己的特点和能力评估工期 项目刚开始的时候很多任务不能细化？ 这是正常并且可接受的 项目范围确定后（如项目合同签订、需求规格说明书用户确认签字）后，计划文档中任务应该是比较确定的。 因此，在范围确定之前，计划文档处于不断修正的过程。处理方式： 初期保留一个基线 如果变化不大，可以保存中期计划 如果变化很大，重新保存基线。 Project中无法体现风险管理 目标管理和风险管理是项目管理的两大方面 工具不支持不可怕，关键是意识 计划过程和结果都必须考虑风险因素 可以用简单的手段做补充。 Excel文件，TOP5的风险清单 Project与Jira的配合使用 重复劳动？ Project作为项目经理项目团队外的主要沟通工具，项目内的宏观规划工具 Jira作为项目团队内的微观管理工具（任务粒度更小），任务分配和自动跟踪，缺陷的跟踪。 两者结合，威力更大 修正意见汇总 在此直接填写 * * *