关于销售一线部分问题的分析报告吕永吉.docVIP

主 送： 文件编号： [2012]- 041 号 抄 送： 保密等级： ■普通 □秘密 □机密 提报部门 紧急程度： □一般 ■急件 □特急 提报人： 吕永吉 提报时间： 2012年 9 月 19日 文件起草人： 附 件： □有（ ）页 ■无 主 题： 本人郑重承诺：本文件严格按照总裁提出的集团文件管理二十字方针“方向、战略、关键、清晰、简单、全面、依据、可行、机制、有效”的要求和流程编制，并确认无误。 提报人亲笔签名：吕永吉 ___________________________________________________________________________________________ 关于销售一线部分问题的分析报告 【目的】 2012年8月,经过4年的锤炼成长,重新回到集团总部培训学习,在公司200亿大日化战略的目标下,4年的销售一线经历,让我获益良多。本报告从公司机制、市场、经销商、销售维度四个方面进行一个简单的分析，希望能对公司发展起到一点小小的作用。 【主要问题】 团队建设方面： （1）、经销商团队层面： 在快速消费品行业，有人说：只有立白和娃哈哈的经销商网络是最强的。 立白的快速发展，离不开立白特色的营销模式，和很多外企不同，立白的经销商非常稳定，很多都是创业初期跟企业一同成长起来，认同立白的企业文化，但同时，部分经销商经过多年打拼，积累了一定的财富，于是就变得不思进取了，小富即安，不比谁做的好，而比谁的车子好；还有的人想着其他的生意，抽调资金和精力，经营其他品牌或行业，严重影响了立白在当地的发展。 （2）、经销商业务团队层面： 立白发展18年，取得了骄人的业绩，经销商业务团队居功至伟，涌现出很多富有战斗力的狼性团队，经销商通过增人增车，销量取得了快速增长，但很多经销商业务团队不稳定，人员流失率高，新人居多，缺乏培训。2010年春节刚过完，在拜访经销商的过程中，竟然发现有的经销商成了光杆司令，业务团队都跑光了。 作为最一线的销售人员，立白的基层业务员非常苦、非常累，工作量很大，经常是业务、司机一肩挑，但大部分经销商的考核只停留在销量上，经销商及其业务团队对“五统一、终端三表现第一”标准店的打造重视不足、导致市场基础夯实工作无法落地。 （3）、立白公司销售人员层面： 进入立白4年多以来，对公司点滴的培养，内心充满感恩，但同样也看到公司每年投入大量人物财力招聘的大学生，由于工作在市场一线，对企业缺乏归属感，面对一线的诸多压力，时常感到无助与迷茫，于是有的人退缩了，人员流失过半，对公司的后备人才培养战略是一个巨大挑战，也是一个危机。 二、机制流程方面: （1）、在订货流程层面： 经销商打款发货集中在下半月，供应链生产缺乏数据支持,库存满足率低，断货严重，自08年以来,经销商销量达成压力增大,部分经销商为完成任务或获取公司折扣,在月底恶性压货,对生产供应造成极大压力,月初公司产品爆仓,工人无事可干，而月底则断货严重,经销商也是抱怨颇多,月底无法提到想要的主销规格,浪费诸多销售良机. 月份 上半月(万元） 下半月（万元） 下半月对比上半月 2011年8月 821 2628 3.20 2011年9月 1153 2457 2.13 2011年10月 1055 2326 2.20 2011年11月 951 1904 2.00 2011年12月 862 2171 2.52 2012年1月 1998 1925 0.96 2012年2月 1423 4295 3.02 2012年3月 875 3853 4.40 2012年4月 541 2556 4.72 2012年5月 1227 2541 2.07 2012年6月 1160 4087 3.52 2012年7月 422 2843 6.74 合计 12488 33586 2.69 江西省2011.8-2012.7上半月下半月销售进度表 由以上图表可看出,经销商下半月销量是上半月的2.69倍,且有愈演愈烈之势, 我司生产供应模式为省区计划员下达下月计划,销售运营部门根据各省区提报的计划结合库存安排供应链生产,而省区计划员多业务技能不足,对市场不甚了解,往往造成计划准确率低,公司库存满足率低,导致公司库存压力较大,客户库存结构不合理. （2）、人员激励考核层面： 立白洗衣液与去渍霸洗衣液发展严重不均衡，2010年至今，立白洗衣液得到了较好较快的发展，而去渍霸洗衣液增长情况令人堪忧，销售团队信心不足。