6σ在中国企业中实施的关键因素及分析（二）.pdfVIP

越 ～吕Z0_ 《 1dd1∞葛陶 目辅导以确保项 目的成功。但由于缺乏其它 的认识有不当之处：六西格玛决不是又一次 部门尤其是研发部门的密切配合 ，项 目直到 质量运动，六西格玛对质量的认识要比我们 2001年底才告结束，其中降低震动项 目取得 传统意义上的质量概念要广泛得多；其次，六 了初步成功，但是运转精度项 目没有取得预 西格玛的实施决不应该通过一个什么运动的 期的成效。但由于当时GE的采购范围并不 形式来展开。任何运动都有结束的时候，但是 包括高运转精度的产品，所以该项 目的结果 六西格玛确是对运营体系的持续不断的改 并没有对 GE的出口业务产生不良影响。另 进、是一个不懈追求完美的历程。在组织上， 外，南方电机的研发部门和生产制造部门都 南方电机没有首先成立一个类似于 “六西格 有自己的改善努力和大量的攻关项 目，所以 玛推进委员会”或 “六西格玛推进工作组”等 这两名黑带所作的工作并没有引起人们的普 等之类的机构，而把工作分散给三个不同的 遍兴趣与关注。 部门，这样一来高层领导没有任何直接的介 (1)六西格玛的实施导入 入机制。在六两格玛的推广中，项 目选择、人 公司的董事长和总经理于 2002年初到 员培训和项 目实施决不是独立、可以分割的 GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了 工作，它们其实代表了一项工作的不同方面 两周的高级领导力培训并对六西格玛有了更 和阶段，必须以集成式的方法、在一个统一的 深入的认识，回国后不久在一个集团公司高 指导思想下来完成。所以把项 目实施和人员 层会议上他们即决定要在全集团里 “开展六 选择、培训分开的做法必然导致混乱。最后 ， 西格玛质量运动”并要求分管质量和技术的 南方电机其实应该花一两个星期的时间对公 副总全面负责六西格玛管理项 目的实施 、培 司的现状、面临的挑战、客户的需求作周密的 训。中心主任则负责全面的培训工作并由集 分析后，以事实和数据建立实施六两格玛的 团采购与物流部牵头寻找合适的咨询、培训 理由和紧迫感，这可以减少后来在相当一部 公司帮助集团早期的导人。 分中层领导和骨干成员中的不理解、观望甚 点评：六西格玛的实施是一个计划性和 至阳奉阴违的行为。 方法性极强的工作，同时需要大量的变革管 在随后的几周里，集团质量与技术部、培 理的努力，必须要有一个中心化的管理机构 训中心和采购部的领导、主要成员决定成立一 来全面推进。高层领导应该在这个推进机构 个临时工作小组来规划并协调早期的导入工 中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量 作，临时小组由两名质量与技术部的主任(体系 的调查和数据收集，建立一个组织推进六西 办公室和综合质量室)、三名培训中心成员(除 格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形 主任以外，其中两名是集团的TQM培训老师) 成推进六西格玛实施的坚实基础。再来看看 和一名来自采购部的采购专员组成。 南方电机的实践。首先高层领导对六西格玛 临时小组成立后的第一件事就是在全集 6 届{春双 2