战略管理制定实施与控制.ppt

芭田股份战略经营部 战略管理——制定、实施和控制 1.战略管理概述 ■战略管理的性质和价值 战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而作出的决策和行动的集合，它反映了公司对以何种方式，在何时何地进行竞争，与谁进行竞争以及竞争的宗旨的认识。战略管理包含九项任务： （1）规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。 （2）对公司内部状况和能力进行分析。 （3）评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。 （4）通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析可供选择的方案。 （5）围绕公司的使命对每种选择进行评价，确定最理想的方案。 （6）选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略 （7）制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的短期目标和短期战略。 （8）通过匹配任务、人员、组织结构、技术和薪酬制度来实施战略。 （9）对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。 全球战略实例：重塑丰田的形象 □战略决策维度 战略问题需要高级管理层决策 战略问题需要大量的公司资源 战略问题常常影响到公司的长期繁荣 战略问题是面向未来的 战略问题经常导致跨职能、跨业务的结果 战略问题需要考虑公司的外部环境 战略的三个层次 战略管理层次结构方案 战略决策的特征 □ 战略管理的正规化 战略管理的正规化是指对决策过程中的参与者、责任、权力和自主决策权进 行明确规定的程度。组织的规模、突出的管理风格、环境的复杂程度、生产工艺、 存在的问题、规划系统的目的、战略成功与否的评价模式都会对战略管理的正规化 产生影响。 战略成功与否的评价模式： ——企业家模式：非正式的、从直觉出发，存在诸多局限性。 ——规划模式：是全面而又正规的规划系统的组成部分。 ——自适应模式：战略选择与评价与现行战略密切相关。 在正规化的战略管理中，高级管理层的职责是：解决战略规划和管理中的所有主 要问题，负责战略规划和审查的主体部分，并对其他部分进行评估和提出建议。经 营层的总经理的主要职责是：指导员工进行环境分析和预测，确立经营目标，制定 经营计划等。总裁和首席执行官的职责是：为公司的长期发展指明方向，并最终对 公司的成功负责 战略制定者 实例：董事会授权过程 □ 战略管理的益处 （1）战略规划能够增强公司防患于未然的能力。 （2）群体战略决策更容易找到可用的最佳战略方案。 （3）员工参与战略规划过程能够增进他们对每个战略计划中的生产率-报酬关系的 理解，进而提高他们的积极性。 （4）由于参与战略规划能够明确各自的分工，所以能够减少个体与群体之间的隔 阂和冲突。 （5）降低变革阻力。 □战略管理的风险 （1）管理者在战略管理过程中所花费的时间过多可能会对其履行经 营责任产生负面影响。可以通过时间管理来降低这种负面影响。 （2）如果战略制定者没有密切参与到战略实施活动中，那么他们就 可能推卸决策责任。对此，战略管理者应把自己的承诺限定在决策者 及其下属能够兑现的绩效范围内。 （3）战略管理者必须能够预见和应对参与战略活动的下属的失望情 绪。 □ 主管人员对于战略管理的态度 对《财富》500强，服务业《财富》500强和美国公司500强等公司中的200多名主管的调查结果表明：美国公司把战略管理看作获得最好业绩的工具，在公司应付日益增加的复杂局面，追求行动效果和成本效益的过程中能够起到乃至革命性的作用。 ■战略管理过程□战略管理模型的构成 公司使命 唯一目的是将本公司与其他公司区别开来，并明确自己的经营范围。亦即“使命”用一种能够反映决策者的价值观和考虑问题的优先次序的方式描述公司的产品、技术和市场。 社会责任是公司使命必须重点关注的问题。 内部分析 ——对公司的财力、人力和物力的数量和质量进行分析； ——对公司管理和组织结构的优势和劣势进行评估； ——把公司过去获得的成功及一贯关注的业务与公司的现有能力进行对比，以明确公司将来能力的所在。 外部环境 战略分析和选择 长期目标 组织所寻求的跨越多年的结果。一般包括： ——盈利 ——投资回报 ——竞争地位 ——技术领先地位 ——生产率 ——员工关系 ——社会责任 ——员工个人发展 一般战略和总体战略 一般战略： 低成本、差异化、集中成长 总体战略：为在动态环境中实现公司的目标而采取的主要行动和综合性的总体计划。包括15种基本方法： 集中发展 市场开发 产品开发 技术创新 横向一体化 纵向一体化 合资 战略联盟 合作 相关多元化 非相关多元化 转变 剥离 破产 清算 行动计划和短期目标 1 确定下个星期、下个月或者下个季度要采取的具体职能策略和行动； （2）有清晰的时间按排； （3）明确每项行动的责任人； （4）行动计划中的每项行动必须有一个或一个以上的具体、直接的目标作为行动的预期结果。 职能策略 职能战略描