演示文稿4-精.ppt

选题背景 TCL近几年利润额对比 年份 净利润 2004年 ??245,205,122 2005年 ??-320,243,017 2006年 -1,932,328,255.00 2007年 395,815,630.00 2008年 501,111,530.00 2009年 470,069,750.00 并购总体战略上的失误 TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。从2001年底TCL就开始物色合适的欧洲公司，德国巴伐利亚州政府主动找上门来要求其收购施奈德公司，然后是大半年的接触和谈判，最后达成协议。但施奈德品牌属于没落的低端市场品牌，并不能给TCL提供其需要的高端平板技术，因而转给TCL后尽管母公司投入大量资源去维护，但仍然没有给其在欧洲的业务带来多大支撑。另据已经披露的并购细节来看，在与汤姆逊公司的合作中，TCL最渴望的完整销售渠道和高端彩电生产技术并未获得，同时汤姆逊公司的品牌和专利TTE只可以无偿使用两年；而在与阿尔卡特的合作中，市场领先的3G技术也没有纳入TA公司 并购战略进程上的失误 TCL的跨国并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免的问题得以重复发生。在2002年10月收购施奈德公司后，一年之后又并购了汤姆逊公司，而这次仅仅3个月之后就又拍板决定收购阿尔卡特，这样快的扩张速度甚至国际上成熟的大型跨国公司都不一定吃得消，何况是TCL。TCL在收购施奈德公司之后遇到的第一个问题是在施奈德品牌的使用权上与欧盟一些国家的代理商的法律纠葛问题，类似的问题又发生在并购阿尔卡特后，由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟悉，受过高人力成本困扰的TA发现要裁员的话必须至少提前半年通知，且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费”，无奈之下只好重回谈判桌，商讨二次重组。在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。过快的并购速度还造成了很大的现金流压力。可以设想，如果TCL能够在并购汤姆逊公司之后的2年~3年之后再去收购阿尔卡特公司的话，其形势应该要比现在好的多。 并购成本上的估计问题 对并购成本估计偏低，对整合的复杂性和困难估计不足。并购成本是指并购活动中所发生的各种费用，主要由三个部分组成。第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等，记为C1；第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款，这主要取决于被并购方企业的价值，记为C2；第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用，记为C3。并购的总成本则为TC=C1+C2+C3。先看C1和C2。在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低C2，但实际上事情并没有像预期的那样发展。随后在并购阿尔卡特时，李东生可能在想，与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来，还不如省上几百万欧元的咨询费，于是自己设计了收购方案。事后证明，TCL是“拣了芝麻，丢了西瓜”，TA不得不进行二次重组并在这一过程中做出让步。 实际上最大的成本是整合成本C3。对于并购后整合的复杂性和困难，应该说TCL做了较为充分的预计和准备，如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌，可能托不起其国际化之梦。因此在TCL原先的计划中，是想通过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道，使这两个品牌“起死回生”，然后再伺机提升品牌层次，向高端市场产品转型，但正如下面第一条所讲，欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。为此，我们认为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有预计到的或所面临的最大困难。 欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。 发达国家居民的购买力高，追求时尚，消费结构高度化，以传统CRT技术为基础的低端彩电市场已经饱和，市场空间有限。全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示，截至2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79％⑧。TTE在欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢，因而无法适应市场朝夕万变的需求。2005年5月，TTE的液晶电视产品