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领导的力量 那么， 今天我们一起来探讨一下： 领导的重要性！ 内容提要： 联想收购美国IBM ▼ 背景 ▼ 并购过程： → 时间表 ▼ 众说纷纭 ▼ 并购之后 ■ 面临挑战 ■ 采取措施 ▼ 结果——利弊分析、联想的收获与付出 ▼动因分析——领导的作用 ▼ 相关例子 背景： 1981年，IBM开创了PC市场，并成为行业领军。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM的PC销售额不断下滑，连年亏损，1998年PC部的亏损额就已达9.92亿美元。曾经的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍企业发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。从其收购普华咨询的举措上就可清晰地看出IBM正从一个传统意义上的PC制造销售企业向高端IT咨询服务提供商转变的意图和轨迹。 联想同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场的开放，戴尔等国际PC厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再。如今20%的国内市场占有率已近极限，国内的市场已无更大的发展空间，连续的恶性价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。联想也曾尝试过在PC以外另觅天地，2002年12月，联想首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，最终于无奈中收场，联想重新审时度势，重拾PC业务。 众说纷纭 龙脉创投公司董事长赵光斗认为，经营品牌的最终目的是赚钱，IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。他说，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌，换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，怎么不是个好投资呢！ 美洲中国工程师学会旧金山分会方玉山解读说，IBM的个人电脑销售业务已经不行，需要放弃，应集中火力在对企业界提供技术软体服务与服务器业务上。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，此交易对双方都有好处。 南方证券香港公司分析人士刘念怀表示，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择 业界观点 作为国内最大PC企业，联想集团斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。既又很大的机遇，也有一定的风险和挑战。 这是一个典型的“蛇吞象”式并购。直观上，联想收购IBM个人电脑(PC)业务部门以后，可使联想在全球PC市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%，由第9位跃至第3位，仅次于戴尔和惠普。 对于急需获得核心技术、品牌和市场影响力的中国企业而言，这种方式似乎是一条捷径。联想的战略意图在于发挥自身原有成本控制方面的优势，获得IBM的PC事业部在品牌以及全球营销网络方面的优势，实现优势互补。 面临挑战 (1)财务风险和经营风险。联想此次的收购成本清单如下：6.5亿美元现金；6亿美元股票；承担5亿美元IBM原有债务；承担三年服务费用共7.05亿美元，数项合计为24.55亿美元。收购中联想动用了银行借款，使其资产负债率达到27%，虽然仍处于安全线之内，但资金链已十分紧张。若仅考虑收购价款的支付，包括6.5亿美元现金和5亿美元负债在内的付现支出共计11.5亿美元，除此企业还需要保留一部分现金以保持流动性。联想自有的4亿美元短期资金将被全部用完，企业的现金流承受巨大压力，即使联想能够提前收回部分货款，仍将存在近1亿美元的资金缺口。 另外，联想将从2005年第二季度起分三年2.85亿美元、2.23亿美元、1.97亿美元　向IBM支付总计7.05亿美元的服务费用。由于IBM现有PC部门摊销费用过大，一直处于亏损状态，2003年巨亏2.5亿美元。业界普遍置疑这会造成原联想PC的短期利润下滑，若真如此，这对联想无疑是雪上加霜。 联想对IBM(PC)业务的全线收购，包括研发、制造、销售、服务在内，将接手IBM在全球的1万多名员工