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第4章 项目整合管理 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。 项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要。在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。 项目经理和项目团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。 通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好的理解项目与项目管理的整合性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子： -确定、审查 、分析并理解范围，包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容。 -使用结构化的方法把收集到的项目信息转化为项目管理计划 -开展活动，以产生项目的可交付成果 -测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标 输入 工具与技术 输出 制定项目章程 =是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 =作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 =项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系 =经批准的项目章程意味着项目的正式启动 =在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。 =项目章程应该由发起项目的实体批准。项目章程 授权项目经理规划和执行项目。 =项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表。 =项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源 =通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。 1 项目工作说明书（Statement of work,SOW） 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性 说明。 对内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。 对外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。 SOW应包括以下内容： -业务需要 组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证。 -产品范围描述 （没有项目范围描述） 记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。 -战略计划 记录了组织的原景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都能为组织的整体目标做出贡献。 2 商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。 高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。 在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。 通常由商业分析师根据各干系人提供的输入信息，完成这些分析。 发起人应该认可商业论证的范围和局限。 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。 在项目生命周期的早期阶段，发起组织对商业论证的定期审核，有助于确认项目仍然与商业论证保持一致。 项目经理负责确保项目有效的满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。 3 协议 协议定义了启动项目的初衷。通常，为外部客户做项目时，就用合同。 4 事业环境因素 5 组织过程资产 1 专家判断 2 引导技术 1 项目章程 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 -项目目的或批准项目的原因 -可测量的项目目标和相关的成功标准 -高层级需求 -假设条件和制约因素 -高层级项目描述和边界定义 -高层级风险 -总体里程碑进度计划 -总体预算 -干系人清单 -项目审批要求 -委派的项目经理及权责 -发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 制定项目管理计划 =是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 =作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。 =本过程将产生一份项目管理计划，该计划需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 1 项目章程 项目章程的内容多少取决于项目的复杂程度及所获取的信息数量。项目章程至少应该定义项目的高层级边界。项目团