项目管理要素..ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目收尾 终于结束了！ 做过总结了吗？不能草草收尾啊！ 项目终止的原因 项目目标已经成功实现 项目目标不可能实现 项目组织发生重大变化，项目无法继续开展 项目被迫无限期延长 项目目标与组织的目标不一致 项目不再具有实际价值，不值得再继续下去 项目收尾要完成的几件工作 项目总结报告 项目验收 项目审计 项目评价报告 标志着项目收尾 为以后决策提供借鉴 还有呢？不要忘记项目组成员一起去“喝”一杯 课　程　收　尾 联系方式： 吴磊(gwulei@)* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 需求变更 Sprint内 一旦Sprint开始，禁止变更需求和交付日期 如果计划的需求失去意义，取消Sprint 需求变更？ Sprint间 加入需求或者变更需求，直接放入product backlog，无需CCB批准 如果可能导致项目最终交付延期,取消某些Should Feature 敏捷开发 什么是敏捷开发 1 Scrum开发流程 2 诺基亚的敏捷实践 3 总结 4 诺基亚的敏捷实践 Enterprise Agile 成功的团队 团队自我管理 项目按期交付 生产率提高 团队无人负责 延期没有理由 结果难以预测 失败的团队 全球迄今最大规模的敏捷实践 Time Box Train Sprint 没有银弹 ? Agile CMM Design Pattern UML No Silver Bullet Agile can find problem, but Agile will NOT fix them. You need to fix them! 敏捷开发总结 道生一， 一生二， 二生三， 三生万物。 及时掌握项目进展 检测项目进展与计划的偏差 处理偏差 公布修改方案及滚动的计划 通知项目干系人 项目控制的五个基本步骤 各级监控点的设立遵循两个原则 重要的里程碑 时间间隔合理 设立各级监控点 及时掌握项目进展 检测项目进展与计划的偏差 处理偏差 公布修改方案及滚动的计划 通知项目干系人 项目控制的五个基本步骤 挣值分析 综合观察进度、成本和范围 计划价值（PV） 实际成本（AC) 挣值（EV） 偏差 进度偏差：SV = EV – PV 成本偏差：CV = EV – AC 进度绩效指数：SPI = EV / PV 成本绩效指数：CPI = EV / AC 完工估算：EAC = BAC / CPI 完工偏差：VAC = BAC – EAC 完工尚需估算：ETC = EAC - AC 如何衡量挣值 二月 三月 四月 五月 六月 八月 九月 10月 0/100 工作单位 %已完成工作 剩余工作 10/02 10/03 0 % 100 % 0 % 15 % 40 % 65 % 90 % 100 % 6 16 26 36 40 01/03 0 % 20 % 30 % 40 % 50 % 70 % 90 % 100 % 19/10 0 % 17 % 34 % 50 % 67 % 85 % 100 % 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 练习：检测项目偏差 项目由11个活动组成，总工期4个月， 预算31万。活动1预算为2万，活动2 预算为1万，活动3预算为4.5万，活动4 预算为3万，活动5预算为1万，活动6 预算为4万，活动7预算为2万，活动8 预算为2万，活动9预算为6万，活动10 预算为5万，活动11预算为0.5万。 两个月后，项目经理提交绩效报告。 按计划两个月应该完成活动1、2、3、 5、6、8，预算合计为14.5万，实际完 成活动1、2、3、5、6，花费13.9万。 项目经理得出的结论是：项目实际进 度比计划落后一点，但费用控制得很 好，只要在以后两个月加快进度，成 功完成项目不成问题。 及时掌握项目进展 检测项目进展与计划的偏差 处理偏差 公布修改方案及滚动的计划 通知项目干系人 项目控制的五个基本步骤 处理偏差的注意事项 方案由谁提出/批准/执行 三个方面的平衡 导致的