地产开发流程及龙湖运营体系ppt.ppt

25% 设计阶段对于项目成本控制的意义 100% 100% 95% 75% 成本发生曲线 成本决定曲线 施工图完成时，该 项目的建安成本的 80% 已经确 定 设计 竣 20% 20% 64 竣 工 设计阶段 竣工 0 施工阶段 动态成本跟踪 动态成本的概念。 动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比， 检查是否超出目标成本。 资金计划的概念。 65 动态成本跟踪 例：家庭装饰 成本费项 目标成本 6.5万 2.5万 3万 1万 已发生部分 待发生部分 动态成本 合计：13万 1、装修（天、地、墙） 2、厨具、洁具 3、家具、家电 4、其他 5万 2万 3万 1万 合计：11万 66 22.44 项目一二级计划 项目负责人组织制定项目一二级计划； 在计划管理平台提交项目一二级计划； 关于项目一二级计划的工作指引，详见 《集团项目进度计划管理制度、流程和模 板》 在阶段成果模块中只需链接相应地址 32 22.55 投资分析模型（启动版） 根据该阶段相关指标，对投资分析模型 （土地）进行更新，形成投资分析模型 （启动） 由项目负责人收集相应的成本、销售、计 划等数据，由投资分析专员代入模型进行 运算，并将结果反馈给项目负责人 33 22.66 方案设计任务书 方案设计任务书实例： 北京－－别墅 重庆－－花园洋房 34 22.77 景观方案设计任务书 景观方案设计任务书模板 景观方案设计任务书实例 35 2.88 精装房定位、限价及实施方案 精装房定位 精装房限价 精装房未来实施方案 36 OA界面--提交、查询 37 A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理 38 PMO及其相关概念定义 [PMO定义]： Project Management Office 即：地区公司项目运营决策机构。 [PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 [PMO召集人]：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理） 39 PMO架构 40 地区公司会议决策体系 运营会议体系 非运营会议体系 地区公司会议管理体系 41 运营会议体系 1 PMO预案决策会 拿地前 2 PMO项目启动会 3 取得土地 后15日内 阶段成果审查会 4 项目阶段 成果审查 5 半年年度总结会 6月15日或 12月15日 PMO关键决策会 根据需要 42 6 PMO月度运营会 每月头3个工 作日 7 项目周例会 每周五 非运营会议体系 1 办公周例会 每周一 2 季度综合指标回 顾会 每季结束 后15日内 3 4 跨部门研讨会 根据需要 高层座谈会 半年年度总结会 5 每季或不 定期 半年 年度总结会 6 年度 43 二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。 44 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案 月度运营会 PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结 45 如何运营决策？ 1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加； 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人