战略愿景使命.ppt

第2章 战略愿景、使命与目标 内容要点 1.了解愿景、使命与目标的基本概念 2.理解愿景、使命与目标在战略管理中作用 3.熟悉愿景、使命与目标表述的基本方法 4.掌握伦理观与战略制定的关系和作用 [导入案例]：华为公司基本法 华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万多元。当时中国的电信设备市场还处于发展初期，华为公司开始并不是自己生产电信设备，而是通过从香港进口设备，当时的主要产品是程控交换机。华为把这些进口程控交换机销往中国的农村市场。 到1990年，华为的营业额已经达到了1亿多元人民币。 进入90年代，随着我国通信产业的飞速发展，程控交换机的市场需求急剧扩大。国内的一些科研院所和企业加紧了国产程控交换机的开发，华为公司也加入了这一行列。 1991年，中国信息工程学院成功研制HJD—04局用程控交换机并投产。此后，华为公司的CC08机、大唐电信的SP—30交换机和中兴通信的ZXJ10机相继投产进入市场，和国外公司一起争夺国内市场。 1992年，国产交换机的市场份额为10.6%，但到了1996年，国产程控交换机的市场占有率已升至40%，到1997年，以巨龙、大唐、中兴、华为为代表的国内电信设备制造企业的市场份额已经超过了50%，彻底打破了外资企业在中国电信设备市场的垄断局面。其中华为公司1997年实现销售收入5亿美元，交换机和接入网销售436万线，占中国市场份额的20%。 目前，华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通讯、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。 华为产品的关键部件采用自行设计的集成电路芯片，在软件开发过程和质量控制方面进入世界先进行列。 华为印度研究所在2001年成为中国公司中第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构。华为的产品已进入德国、俄罗斯、西班牙、新加坡、泰国、韩国、巴西、肯尼亚、香港等40多个国家和地区，并在国外设立了美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所和俄罗斯研究所。 华为的竞争优势主要集中在以下三个方面： 1．以研发推动的产品持续创新 做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标 每年将销售额的10%作为RD的费用，从事产品研发的科研人员达到10000多人，占到华为员工总数的46% 华为的竞争优势主要集中在以下三个方面： 2．强大的营销能力和良好的服务 在华为员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。 企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。 华为与电信运营商建立了良好的合作关系。 华为的竞争优势主要集中在以下三个方面： 3．综合成本低 华为将自己的竞争对手定位于世界一流的电信设备制造企业，针对跨国企业产品价格高的特点，华为采取了更切合中国电信运营商的实际需要，提供具有先进水平和可靠性能的价廉物美的产品的策略，受到用户的广泛欢迎。 《华为公司基本法》： [追求]第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 《华为公司基本法》： [员工]第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 《华为公司基本法》： [技术]第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 《华为公司基本法》： [精神]第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 《华为公司基本法》： [利益]第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 《华为公司基本法》： [文化]第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 《华为公司基本法》： [社会责任]第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。