物流绩效管理 作者 978-7-302-20437-4 第九章.pptVIP

第9章 供应链绩效 9.1 供应链综合绩效评价框架 美国唐纳德等学者提出了一个综合供应链衡量体系。将绩效指标按客户满意度/质量、时间、成本和资产四个属性分类，并对每一个属性，同时按结果指标和诊断指标进行监督。 结果指标着重于过程的总的结果绩效。 诊断指标着重于过程内的特定活动的绩效。 9.1 供应链综合绩效评价框架 9.1.1 客户满意度/质量绩效 客户满意度/质量绩效衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。 以结果为基础的客户满意度/质量的衡量包括了完美订单、客户满意度和产品/服务质量。 9.1.2 时间绩效 时间绩效能测量厂商对客户要求的反应能力。换句话说，从客户购买到客户得到产品时止，需要多少时间。 对时间绩效的有效控制要求从客户角度出发对时间要素进行衡量。 9.1.2 时间绩效 供应链响应时间(SCRT)是指当市场发生某种变化时，供应链中的所有企业都认识到这一变化，并对计划做出相应调整来满足、应对这一变化所用的时间。 在大多数情况下，SCRT是一个理论的近似值，而不是一个真实的测量指标。 对供应链管理者来说，当产品需求与预期相比有很大幅度的变化时，考虑整个供应链从原材料采购到最终分销的过程中所有准备活动需要的时间，而不仅仅是考虑本组织调整需要的时间，是非常有用的。 9.1.3 成本绩效 9.1.3 成本绩效 供应链成本组成 A. 订货完成成本 新产品释放和维持 客户订货 订单进入和维持 合同/项目管理 安装计划 订货完成 配送 安装 客户会计 B. 原料取得成本(仅指生产原料) 货物管理和计划 供应商质量工程 运费和税收 应收款项 收入检查 部件工程 工具 9.1.3 成本绩效 C. 总的库存运行成本 资本机会成本 保险和税收 D. 与物流有关的财务和管理信息系统成本 财务 管理信息系统 供应链支持成本 E. 制造劳动力和库存间接成本 直接劳力 间接劳力 制造和质量工程 信息系统 残值和返修 折旧 租赁费用 工厂占有 设备维持 外在支持 环境 9.1.4 资产利用 供应链管理的对象包含相当大的资产，包括库存、设施以及设备等，所以整合的绩效测量必须融入一个资产维。 以结果为基础的资产指标包括现金到现金的周期时间、库存的供给天数等。 9.1.4 资产利用 从现金到现金的周期是指：将使用1美元获得的原材料转化成为1美元的最终产品所需要的理论时间。 在为获取原材料而向供应商支付款项后，如果能迅速地向顾客交付产品并从顾客那里收到款项，那么“从现金到现金”的周期时间将会缩短，从而增值。 现金周转时间可以用于衡量现金利用有效性。 9.1.4 资产利用 库存供给天数是指：以现有活动水平为基础，库存可供销售的天数。这是因为，高速度的库存周转会在不增加相对库存的基础上，满足销售量的增长，其内在含义也就是，在没有附加的费用的条件下，也能获取附加的利润。 供应链库存供给天数关注的是供应链中所有环节的总库存，通常是所有工厂、仓库、批发商和零售商的全部成品库存，库存以可供销售的天数来表示。 库存供给天数可用来衡量库存速度或周转量。 9.1.4 资产利用 库存闲置时间是供应链中库存闲置不用的天数与库存有效利用天数的比率。闲置时间反映了整个供应链资产管理的绩效。 尽管由于质量控制或者应对不确定性因素的原因而存在缓冲库存，一定量的库存闲置是必要的，但是库存闲置的时间仍然能够反映没有投入生产的库存的数量。 减少资产闲置时间是许多物流管理者的关键目标。因为闲置资产对供应链的生产力没有任何贡献。 9.2 基于EVA的供应链绩效衡量 基于经济增加值(EVA)的供应链绩效衡量：侧重于管理在供应链上的每个链接中的客户关系和供应商关系，以整个供应链以及每家公司的股东权益最大化为目标。 该方法揭示了供应链指标和战略之间的关系，能使管理层识别改善赢利能力的机会，以及对接供应链上所有公司的目标。 9.2 基于EVA的供应链绩效衡量 七个步骤： (1) 从供应链起点到最终消费点之间图示该供应链，识别出哪里存在着关键的链接。 (2) 运用客户关系管理和供应商关系管理流程分析每个链接(客户/供应商对)，并确定在哪里可以为供应链创造额外的价值。 (3) 制定客户和供应商损益报表，评估客户、供应商关系对两家公司的赢利能力和对它们的股东的价值所带来的影响。 (4) 重新对接供应链管理流程和活动来取得业绩目标。 (5) 制定非财务绩效指标，将个体行为、供应链管理流程目标和财务目的进行对接。 (6) 将各企业的股东价值和市场资本与供应链的各项目标相比较。若有必要，修改流程和绩效指标。 (7) 在供应链的每个链接上重复上述步骤。 9.2.1 识别关键链接 关键的供应链链接是那些对成功来说最为关键的链