组织行为学 作者 郑晓明 978-7-302-26784-3k 第十五章 组织变革.pptVIP

第十五章 组织变革与组织发展 第一节 组织变革的原因与动力 一、外部环境的变化 二、内部环境的变化 三、组织变革的征兆 ★ 管理心理学家西斯克（W· L· Sisk） 认为，当组织面临下列情况之一时，就 是必须进行变革的征兆。 第一，决策失灵。 第二，沟通阻塞。 第三，机能失效。 第四，缺乏创新。 ★ 美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组 织变革的公式： C ＝（ a · b · d ）＞K 上述公式中C为变革；a为组织成员对现状 不满程度；b 为变革把握的大小；d为变革 起步的措施；k为变革所付的代价。 第二节 组织变革的程序 一、确定问题 二、组织诊断 常用的组织诊断方法：组织问卷；职位说明；组织图；组织手册；实地调查研究法。 三、实行变革 四、变革效果评估 第三节 组织变革的理论模式 一、三阶段性类型理论 勒温的组织变革过程：“解冻、转变、再冻结”。 二、计划性变革模式 管理学家吉普森。 研究变革的途径和方法，主要应考虑变革方法与 变革目标的匹配问题。 第四节 组织变革的阻力与对策 一、组织变革的阻力 ★ 哈佛大学教授约翰·科特和施莱辛格提出组织发展 和变革遭受阻力的四点原因： ⒈ 从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益； ⒉ 不明了变革的意义，对发动变革者缺乏信心； ⒊ 对变革的后果与变革者的估计不同； ⒋ 顾虑自己的技能和知识过时。 ★ 《有效管理者》的作者杜拉克认为，阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但是感情上跟不上，不能作出相应的转变。有时又为了面子问题，认为今天的变革，意味着他们过去决策的失误。 ★ 组织变革可能遇到的阻力， 源于三个方面： 第一，心理因素造成的阻力。 第二，经济因素造成的阻力。 第三，社会因素造成的阻力。 二、克服变革阻力的对策 （一）转变员工的观念，增强变革的意识 第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 第二，鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。 第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感 （二）采用“力场分析”方法 勒温主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻。 （三）争取合作的策略 ⒈ 教育和沟通。 ⒉ 参与和投入 ⒊ 提供便利与支持。 ⒋ 谈判与奖励。 ⒌ 操纵和拉拢。 ⒍ 强制。 三、企业成功变革八个步骤 John P.Kottor提出了成功变革的8个步骤： 步骤一：建立危机意识 步骤二：建立领导团队 步骤三：提出远景 步骤四：沟通远景 步骤五：授权员工参与 步骤六：创造近程战果 步骤七：巩固战果并再接再历 步骤八：让新做法深植组织文化中 第五节 组织发展 一、什么是组织发展 组织发展的本质，在于强调组织在变化的环境下，如何通过技术和人力资源的充分利用和激发，来增进、活跃和更新组织，以达到组织的目标。 （一）组织发展的定义 组织发展是根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。它是在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方式、人际关系、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和效率的目的。 （二）组织发展的简史 组织发展主要是从两个方面演变而来的。 一是对工业组织运用的实验室训练法。也叫 T-组训练（T群体训练）。这是由莱温等人于1946年发展起来成为“国家训练实验室”（NTL）。 二是用调查和反馈的方法来解决组织成员的态度。调查反馈法是1946年由密执安大学社会研究中心的李克特领导创制的，由该研究中心的曼恩（Mann，1957）和他的同事们发展起来的。 正是由于上述两个方面，才逐步发展成为目前的组织发展技术，并且迅速地在各国企业和组织发展中应用。 二、组织发展的内容 以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展 以组织结构为中心的组织发展 三、个人与群体的组织发展技术 （一）敏感训练 敏感训练即“T-组训练”，这种训练主要是通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。敏感训练也叫做人际关系训练。 （二）调查反馈 （三）过程咨询 组织心理学家夏恩于1959年给过程咨询下的定义为：所谓过程咨询，就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员