《群聊精华B0728青草-全过程成本管理思想概述及讨论》.docVIP

全过程成本管理思想概述及讨论 深圳-青草-成本 首先我想说明的一点是：群里的人员所处岗位不一，知识背景也各不相同，本次讲解呢，主要是给大家灌输一个全过程成本管理的思想，给大家搭建一个整体的成本管理框架。内容比较浅显易懂。但是各个模块要深入呢，也是有难度的、有技术含量的。 全过程成本管理简述 背景：基于“成本控制”和“成本管理”概念理解的争议+“成本管理能否顺利执行”引发的关于全过程成本管理的思考。 本次讨论的基调：我简单讲解，各位高手参与讨论。观点不足之处，希望大家指正。 本次讨论后续：群里的朋友如果有时间、有意愿，可以参与本次讨论后的思考，具体思考题目：等待讲解结束时给出。 群里面之前聊到成本管理的很多个环节，也多次聊到成本管理这个概念，我结合自己的知识框架，简单的介绍下我理解的成本管理。 首先，介绍房地产开发的特点，注意：是房地产开发的特点，不是成本管理的特点。后面的成本管理将结合房地产开发价值链展开。 房地产开发是一项全周期、全专业、全配合的系统工程。全周期是的是，房地产开发的各个阶段：投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理。 全专业指的是，房地产开发过程中需要设计、成本、营销、工程、财务、采购等专业的参与。 全配合指的是不同的专业人员都需要参与，并且要进行及时高效的沟通协调。 在房地产开发价值链中，其利润贡献和风险从前端向后端逐级递减的。 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 我们所说的成本管理是房地产开发项目管理的一个环节，它也具备以下3全特点，即： 全过程：贯穿于整个周期 全成本：包含各专业所涉及到的费用 全员：不同专业的所有员工都需要参与到成本管理过程中来。 至此，现在我们明确了成本管理的范畴：全过程、全成本。 全过程：项目拓展、定位策划、设计阶段（概念设计、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计）、施工阶段、交付阶段 全成本包括：土地、前期、主体建安、配套设施、管理费、财务费、营销费。 下面结合价值链讲解全过程中每个阶段成本管理部的工作。 价值链前端： 可研、定位及设计阶段是成本管理的重要阶段，在设计阶段，成本大概可以确定70-80%。所谓的成本前置管理，即在设计阶段之前（包含设计阶段），通过多方案比选、限额设计、提出成本优化建议、设计成本评审等措施，制定出科学合理的目标成本。风险控制在此不展开讲解。 可研阶段：编制可研阶段目标成本； 定位策划阶段：编制定位阶段目标成本； 设计阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计，不同企业结合实际情况进行选择）： 成本管理部在设计的各个阶段的主要工作：提出限额设计指标（分阶段制定、下达）、成本优化建议（也可以考虑分阶段提出），进行多方案经济测算、比选，与设计、营销等部门共同探讨选择最优的方案。 执行版的目标成本视企业的实际情况，定为方案版或者扩初版（这两版比较多），或者其他版本。 执行版目标成本确定后，有两项工作： 1）进行合约规划。（此观点与橙子讲解的一致） 2）根据确定的目标成本，将其分解到各个责任部门。形成责任成本目标书。 前端阶段的关键控制点： 目标成本的编制，需要几版？各版之间的关系？各版的编制深度？ 可以划分为可研版、定位版、方案版、扩初版、施工图版。但并不是每个企业都需要这么多版，如，万科就只有可研和方案版。龙湖有土地版、启动版、方案版和执行版，龙湖的执行版为施工图版。所以，企业可以结合自己的实际情况选择需要制定几版目标成本。 大家可以深入思考：每个版本目标成本的输入、输出、作用及编制深度。 设计与成本的对接工作？ 设计和成本的相互对接，往往不能及时高效。如：成本人员在进行各阶段目标成本测算，需要设计部提供本阶段的设计成果，而设计部人员没有及时提供、有些甚至就是没有提供，导致成本人员很被动。 解决措施：通过流程、制度明确成本与设计需要对方配合的工作，配合的时间及需要提出的成果。 限额设计的指标以及指标值的确定。 限额设计指标的选取原则是：1）可行、便于前期控制；2）消耗量及指标量大；3）影响成本较大。如万科，从25个指标中选取了7个指标进行限额并对标。 限额设计指标值的确定，可以通过成本信息库的方式获得（主要是历史类似项目数据的累积+项目的实际情况）。这就深入成