现代项目管理导论 作者 邱菀华 第10章 项目团队建设与人力资源管理.pptVIP

第10章项目的团队组织与人力资源管理 本章主要内容包括： 10.1项目团队规划 10.2项目团队组建 10.3项目团队管理 10.4项目团队开发 10.1项目团队规划 10.1.1项目团队规划的依据 10.1.2项目团队规划的原则 10.1.3项目团队组织形式的选择 项目团队规划主要是确定项目团队中的角色、职责和汇报关系，完成人员的配备和管理计划，并确定项目团队的组织形式。 10.1.1项目团队规划的依据 依据主要包括： 事业环境因素 组织过程资产 相关的项目管理计划 其他制约因素 规划工具--责任分配矩阵（字母式，符号式，数字式和文字式） 10.1.2项目团队规划的原则 “人人有事做，事事有人干” “人有其位，人就其位” 10.1.3项目团队组织形式的选择 项目团队的组织形式包括： 职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式 事业部制组织形式 项目办公室 职能式组织形式 职能式的特点 项目式组织形式 项目式的特点 优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。 强矩阵式组织形式 强矩阵的特点 含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。 类型：弱式、强式、平衡式和复合式。 优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。 缺点：双重领导下的二难，责任和功过。 适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。 保证条件：信息处理能力强。 事业部式 事业部制组织形的优点 实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统。 事业部制被看成是一个项目管理在其生命周期进程中进入“授权阶段”后，为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的。集中决策,分散经营. 事业部使用中要注意的问题 第一是组织结构设立的科学性问题，一是许多公司并没有弄清楚事业部和独立核算单位，成本利润中心，以及子公司的区别，其事业部也就显得不够规范；二是公司在事业部划分上需要科学规划，对于技术相关性和产品相关性强的项目，一般要放在同一个事业部内，以实现最大限度的资源共享，避免重复建设。 第二是资源分配的合理性问题，即公司如何从整体上对技术，人才，资金等重要资源在各事业部之间进行合理的分配，从而保证获得最大的收益。公司还需要大力鼓励各事业部之间的相互合作，促进技术传递和交融，以发挥有限资源的最大效力。 第三是协调性的问题，即组织结构有一个和战略相协调的问题。实行事业部制往往和经营的多元化战略联系在一起。 项目办公室 项目办公室的主要任务 (1)作为内部控制和客户报告的信息中心； (2)控制时间、成本和执行过程以符合合同要求； (3)确保所有的工作要求都有记录并分发到各个关键人员手中； (4)确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供。项目办公室人员的主要职责是对组织中跨职能直线的工作进行整合。 (5)开发和维护项目管理标准、方法和程序。 (6)为企业提供项目管理的咨询和指导。 (7)为企业提供合格的项目经理。 (8)为企业提供项目管理培训。 (9)为企业提供有关项目管理的其他支持。特点 选择适合项目的组织结构 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。每一种组织结构都有其自身的优点和缺点，它的好坏在于我们怎么去运用，而不是在于其本身。 影响项目组织形式选择的基本因素主要有： 项目规模； 项目历时长短； 项目管理组织的经验； 上层管理者的经营理念和洞察力； 项目配置； 有效资源； 项目的独特性。? 激励理论:马斯洛的需求层次论 激励理论:赫茨伯格的双因素理论 10.2项目团队组建 10.2.1项目团队组建的基本程序 10.2.2项目团队核心成员的选拔 10.2.1项目团队组建的基本程序 确定项目经理 明确项目所需人员 招募 审批 组建完成 10.2.2项目团队核心成员的选拔 1.对普通项目团队成员的要求 普通的项目团队要满足的四条要求： 候选人必须具备项目工作所需的技能； 候选人的需要可以通过参与项目而实现； 候选人应具有于原有员工相融的个性； 候选人应不反对项目工作的各种约束。? 2.项目经理应该具备的基本素质 健康的身体素质 过硬的心理素质（思维、个性、创新能力等） 深厚的知识积累 丰富的项目管理经验