战略管理9.ppt

第9章 联盟与合作 彭慧敏 9.1战略联盟 1.特征： 1）参与者能分享资源和回报，减少各自独立存在时所面临的风险和不确定性。 2）共享活动能是每一组织把资源集中在自己最擅长的领域。 3）企业之间会产生规模经济和范围经济。 联盟本身并不是战略。 有效的联盟必须与战略的经济逻辑相一致。 2. 战略联盟： 一种合作关系，在合作中，两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造共同的竞争优势。 包括：1）与合作伙伴价值链中某项关键活动相联 系的资源共享。 2）研发新产品 3）在新产品的生产和营销上展开合作。 ※ 联盟对于一家企业可能是战略性的，而对于另一家则可能是战术性的或运营性的。 （eg.沃尔玛和供应商之间） 2. 联盟的增长和失败率 联盟的增长：联盟的富有吸引力特征和大多数产业中不断增加的竞争强度。 失败率：50%左右，高风险且高收益。 9.2 联盟的形式与结构 9.2.1 合资企业及其他股权联盟 联盟的形式依赖于像法律结构、参与者的数量和目标等因素。 eg. 合资企业：许多合资公司在所有权和控制权上是对等平分的，但其不一定需要是对等的地位。 股权联盟：非对等合作关系 9.2.2 非股权联盟 非股权联盟：通常是关于要求一方在较长时期内为另一方供应、生产、销售或分销商品或服务的合同。 eg. 星巴克咖啡 9.2.3 多方联盟 通常描述的联盟包括两个合作者。 最复杂的多方联盟可能发生在科技领域。 eg. 半导体制造技术战略联盟 9.3 为什么联盟 参与有效联盟的企业能够提高其竞争地位并获取竞争优势。 联盟的一种替代选择是采购合同。 动态环境中，单纯的合同常常不能充分地协调和控制合作伙伴的行为。 9.3.1 联盟和竞争优势 联盟的四种方式： 1.联合投资 2.知识共享 3.资源互补 4.有效管理 1.联合投资 联盟能够通过推动企业进行投资以增加收益，而这些投资是企业在缺乏一个正式的联盟关系时所不愿做出的。 因为当价值链中的活动得到专用性投资支持的时候，才有可能提高生产率。 2.知识共享 在转移知识中予以协作。 推动知识转移的两个因素： （1）联盟伙伴之间彼此信任和熟悉； （2）稳定的信息分享常规。 3.资源互补 （ 3章）把企业的资源和能力看做竞争优势的主要来源。 当联盟伙伴把其资源和能力组合在一起时， 就有可能创造产业内其他竞争者所无法得到的许多资源。 这些资源和互补的资源和能力结合在一起，还可能产生共享优势。 如果资源和能力是稀缺的，联盟就可能产生比单个联盟伙伴加总之和还多的利润。 4.有效管理 判断联盟正确性和有效性的办法是： 1）把联盟成本和市场交易成本或正式的内部一体化成本相比较。 2）看它是否能帮助企业建立竞争优势。 联盟可能会满足VARINE框架的标准，有可能建立竞争优势的6种情况： （1）竞争对手因联盟导致的因果模糊性而不能确认回报因何产生。 （2）竞争对手能够确定产生回报的原因，却因为时间压缩的非经济性而不能迅速地复制（相关）资源； （3）由于缺少互补资源以及与先前投资相联系的当前成本变得令人望而却步，竞争对手无法模仿企业的做法或投资。 （4）竞争对手不能找到拥有必要的互补性战略资源的合作伙伴； （5）不能获得潜在伙伴的资源或能力，因为这些资源或能力是不可分的； （6）不能复制独特的和具有社会复杂性的制度环境，而这种环境有使联盟得以管理的、必要的非正式控制机制。 9.3.2 联盟动机的演变 1. 产品业绩 2. 市场地位 3. 资源和能力 9.4作为战略工具的联盟 9.4.1 联盟与经营战略 经营战略是企业如何在选定的产业中竞争的战略。 同盟者：竞争对手 新进入者 供应商 顾客 替代品 互补者 1、价值网模型和竞合 价值网模型 竞合 在一种情境中，企业既是竞争者优势合作伙伴。 目的：寻找途径以增加由价值网参与者所创造的的总价值，而不仅仅是确定如何为产业利润而竞争。（寻找可能的互补者） 2.纵向联盟 纵向联盟：由企业与其一个或多个供应商或顾客组成的联盟。 目的是利用合作伙伴的资源和能力实现两个目标； （1）为终端顾客创造更多价值； （2）沿着价值链降低总的生产成本。 纵向联盟是纵向一体化的替代选择。 J.H.Dyer 通过减少交易、质量、产品开发和物流成本等四个方面的供应链成本，纵向联盟能够产生精益价值链。 联盟伙伴还可能提高产品上市速度，改善质量，引入更新的技术和特色以及对市场变化做出迅速反应，这也为顾客增加了价值。 3.横向联盟 横向联盟：