管理学PPT教案(第五章).ppt

1.喜欢所做的事 6.工作绩效能得到认可 2.有发挥技能的机会 7.同事友善 3.有个人发展的机会 8.工作地点 4.感觉所做的事重要 9.收入高 5.福利好 10.团队工作 大学毕业生选择工作的前10位因素 （美国，按重要性排序） 职业成功的一些建议 发展关系网 保持可见度 持续革新你的技能 获得组织资源的控制 考虑横向发展 了解权力结构 保持流动性 展现正确的形象 支持你的上司 做好工作 找个指导者 审慎选择第一项工作 最初工作别停留太久 　 4、人力资源管理当前面临的问题 员工队伍多样性的管理 工作与生活的平衡 幼儿园是否允许员工带孩子来上班？ 长期外地出差，而你已结婚，年龄已近中年，你能接受吗？ 员工妻子生完孩子第二天出差，或生小孩时根本就没空回，应表扬吗？对因同样问题拒绝出差的员工，应惩处吗？ 问题讨论： 庸才 人才 天才 庸才浪费生命，人才珍惜生命，天才挥霍生命。 凡高：“我的财富就是我的痛苦”。 位置 时机 努力 案例---中百仓储 木头人是中百仓储华中区经理。木头人手下有6位省区主管人员向她汇报工作。每个省区主管人员分别监管8~12家商店运营。 一天，秘书：“木经理，稻草人辞职了” 稻草人是湖北片区主管，已为中百在目前职务上干了4年。稻草人是从武商量贩聘过来的，他那时是商店经理。 稻草人是位很有成效的监管人员——他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。 木头人该到哪去找这样一位能干的顶替者？ 木头人同稻草人谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈了接替者的问题。 木头人决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到稻草人分管的片区。 同时立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。 木头人找出片区主管职务说明书，内容： 确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准 监管商店经理的工作并评价其绩效 提供片区月、季、年度收入及成本预估 为总部或下属商店经理提供节约开支建议 协调进货 与供应商协商广告宣传合作方案 参与同工会的谈判 问题 建议木头人采用哪种招聘渠道？为什么？ 确定该片区主管工作成功的决定因素。 建议木头人使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？ 从职业发展角度看，木头人为确保稻草人继续为中百工作应采取什么措施？ 补充：变革管理中的新问题 （一）组织文化变革 组织文化是由相对稳定和持久的因素构成，这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力。 文化形成需要很长时间，而一旦形成也很难改变。 什么样的“有利条件”可能促进组织文化的变革？ 1、大规模危机出现 可成为动摇现状的震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。 令人吃惊的财务亏损 丢失一个重要顾客 竞争对手的一次重大技术突破等 2、领导职位易人 新的领导层可能被认为比原有领导者对危机具有更强的反应能力，高层既包括首席执行官，也包括所有的资深经理人员。 3、组织新而小 组织建立的时间越短，其文化的穿透力就越弱。 4、文化力弱 某种价值观越是广泛共享并在成员中得到高度认同，那它就越难改变。 相反，与强文化相比，较弱文化就具更大的可变性。 进行文化分析，确定需要变革的文化因素 让员工明白不变革，组织生存受致命威胁 任命具有新观念的新领导 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甑选、绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观 如何实现文化变革？ 变革注意事项 文化变革很难，不能指望变革肯定成功。 管理者需要有耐心 组织成员不可能让他们过去一直认同和遵循的价值观转瞬之间就烟消雨散。 如果能产生文化变革，那也是迟缓的。 必须时常警惕保护新的价值观，以免回复到原有熟悉的做法和惯例中。 （二）持续的质量改进与流程再造 持续的质量改进与风平浪静观一致。 流程再造：抛弃原有做事方式及对工作方式全新设计。 先确定顾客需要，再设计能最好地满足这一需要的工作流程。 参与式决策非常重要。 持续的质量改进 再造 持续的、渐进的变革 急剧的变革 改良、改进 再设计---推倒重来 着重考虑“现状” 着重思考“能变成怎样” 从组织的低层开始 从组织的高层开始 （三）处理员工压力 压力：指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。 压力并非不好，有压力未必是件坏事。 运动员 压力经常与限制和要求相伴随。 限制会妨碍你做希望做的事 要求则意味着你要失去所希望的某些东西。 如考试 条件会造成压力，但不意味总会形成压力。 两个前提：结果不确定性；结果相当重要 压力的根源 与组织有关的因素； 员工自己生活中衍生的个人因素。 显然，任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革会与机会、限制或要求相伴。 压力的症状 沮丧、事故不断、喜爱争辩、作常规决策都有困难、容易分心等。主要三类： 1、生理压力：心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等