从细节看招聘—最容易被遗漏的个招聘细节(页).ppt

一个人知道正确的答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。 常见的“假”星： ? 模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 ? 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 ? 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（Follow-up）Actual example from past experience 如何通过行为面试法有效提问？ 与过去行为有关的面试问题 确认与行为有关的回答：行为性与非行为性 与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。 与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。 提出有关行为的问题 下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？ 下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ 当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（Y or N） E.g.职位：客户经理 K S: 1. 请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。 理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。 2. 我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题所采取的行动及其结果。 E.g.职位：客户经理 B A: 1. 请谈谈你性格中的优点与缺点。 对方回答了优点，与貌似缺点的优点。 2. 好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影响的一个例子。 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 协作能力 你将如何对付难缠的雇员 你善于化解矛盾吗 告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工 销售能力 你认为你能卖出商品的原因是什么 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？ 应变能力 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想 三个月内你先后换了不同的工作，你不会烦吧？ 请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何 问题与问题间的区别 如何发问？ 连串式提问(多项式) 考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。 如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与你原来的设想有较大的距离你怎么处理？” 如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如： 从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？ 压迫式提问 这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。 组织得好的角色扮演 考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效 应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上 E.g.职位：部门经理 假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？ 如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工； 如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工； 考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力 面试中提出情景问题的好处： 缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力 你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景 你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景 如何设计情景模拟？ E.g.职位：项目经理 你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接非常重要的客户; 2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理顺序及原因。 如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？ 看他做过什么、做成过什么、怎么做成的 ？举具体案例说明 做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法 多设计一些与行为相关的问题 追问细节 作出最后的选择决定 使用系统化的评价方法 量化法