企业战略管理(第二部分：演进).ppt

* 07/16/96 * ## * 四、资源基础论与核心能力理论 （一）资源新范式的理论准备与实践 1. 经济理论的新发展，如激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。 2. 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。 3. 进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。 这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。 * （一）资源基础论的基本假设 ①企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力； ②资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉； ③当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。 ④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。 核心能力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心能力。 * （二）资源基础论的主要内容 1.资源、能力、核心能力 资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。 核心能力（Core Competence） 公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合。 * 3. 核心能力论 核心能力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。 企业的核心能力让别的企业难以模仿的原因主要有： 具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。 * （三）资源基础论的局限 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用； 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角； 忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业能的一个重要因素； 忽略了如何创造新的资源； * 核心能力局限 （1）核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于从技术过程角度 （2）该理论是以某行业全球前列企业（或以此为目标的大企业）为服务对象的 （3）缺乏对企业核心能力和企业绩效之间关系的研究 （4）核心能力需要长时间的建立和培育，注重的仅仅是企业的长远利益 （5）核心能力理论没有给出可行的用以识别核心能力的方法，也没有对如何对核心能力的积累和使用进行管理提出有效的操作性强的途径。 * 各流派总结 战略规划思想占主流时，战略就是规划未来； 环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境； 产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。 资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源 * 战略创新 大规模定制（mass customization） ※ 以个性化客户为中心 ※ 以灵活和快速反应实现产品或服务的定制化 ※ 电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的支撑，使制造商、客户与供应商形成一种新的关系 ※ 注重整个过程的效率而非生产效率 归核化(refocusing) ※ 把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上 ※ 把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上 ※ 强调核心能力的培育、维护和发展 ※ 重视战略性外包这种新兴的战略手段 * 战略创新 时序竞争(time-based competition) 虚拟组织(virtual organization) 竞合(competition cooperation ) 学习型组织(learning organization) * 战略创新 企业再造（Re-engineering） 价值管理（Value Management） 学习型组织（Learning Organization） 知识管理（Knowledge Management） 竞争力优势（Competitive Edge） 远景管理（Vision） 人力资源管理（Human Resource Management） 全球运筹管理（Global Logistics Management） 外包（Outsourcing） 供应链管理（Supply Chain Management） * 战略创新 企业资源规划（Enterprise