企业战略管理(第五章)(最新修改).ppt

三种业务组合分析方法的比较 （1）发展—份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业； （2）业务地位—产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况的企业； （3）产品—市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据规律。 第二节 SWOT分析 1. 序言：早在20世纪60年就有人使用了内部优势、劣势、外部机会、威胁等因素进行分析。但是，这些分析只是孤立进行的，没有系统化。1971年，哈佛商学院的安德鲁斯在《公司战略概念》中提出SWOT分析法，随后SWOT成为战略管理中使用最为频繁的分析方法之一。 2. 什么是SWOT分析 所谓SWOT分析，就是将企业的各种主要内部优势因素（strengths)、劣势因素（weaknesses）、机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。 3. SWOT分析矩阵 内部要素 外部要素 优势（S） 列出5-10个内部优势 劣势（W） 列出5-10个内部劣势 机会（O） 列出5-10个外部机会 SO战略 运用优势利用机会的战略 WO战略 克服劣势利用机会的战略 威胁（T） 列出5-10个外部威胁 ST战略 利用优势避免威胁的战略 WT战略 使劣势降到最低点以避免威胁的战略 一、SWOT分析的输入信息 SWOT分析需要输入的信息包括两类： 一是外部环境分析得出的关键机会要素和关键威胁要素； 一是内部能力分析得出的关键优势要素和关键劣势要素； 1. 外部环境要素分析 （1）分析方法：战略决策需要对外部环境要素的重要程度进行判断，识别和分析环境发展的一种有效的方法是环境要素优序矩阵。 （2）制作步骤： 找出各层环境中出现的趋势（战略性环境事件）； 从高到低估计这些事件实际发生的概率； 确定每一事件对公司的影响程度； 优序矩阵的制作步骤图示： 找出环境中将影响到不远的将来的产业或社会的要素或趋势 从高到低评估 这些事件实际 发生的概率 确定每一事件对公司的影响程度 确定企业 利用或应 对高度优 先要素的 能力 （3）环境要素优序矩阵 高 中 低 高度优先 高度优先 中度优先 高度优先 中度优先 低度优先 中度优先 低度优先 低度优先 高 中 低 可能对公司产生的影响 事件发生的概率 （4）分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力 确定关键环境要素，机会、威胁各5～10项； 为各关键环境要素赋予权数（反映对未来成功的重要性）； 根据企业利用或应对各要素的表现，确定各要素的分值； 将各环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值； 汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值； 2. 内部能力要素分析 （1）对战略分析有重要意义的内部能力要素可以分为优势和劣势。 （2）优势和劣势 优势是企业擅长的，能够提高自身竞争力的能力要素，可以表现为某项技能或专门技术；某些资产，包括无形资产、有形资产、人力资源和组织能力；某些竞争能力；某些使企业获得竞争优势的属性；以及有效的联盟和合作关系。 劣势是企业缺少的能力或做得不足之处，表现为企业缺乏有重要意义的技能和技术；缺乏有重要竞争意义的资产或在关键领域里的竞争能力正在丧失或很弱。 （3）分析步骤 列出企业内部重要的竞争要素，分为优势和劣势两类； 根据各关键竞争要素对未来竞争成功的重要性规定权数； 根据企业在各一要素上的表现确定要素的分值； 将各关键竞争要素的权数乘以各自分值，得出在该要素上的加权分数； 步骤图示 找出企业内部能力要素中的优势和劣势各5～10项 根据要素对竞 争的重要性规 定权数并赋予 各要素 根据企业在每要素的表现确定分值 权数乘以 分值得到 加权分数 二、 SWOT综合分析 关键竞争要素 关键环境要素 优势S S1 S2 S3 S4 S5 劣势W W1 W2 W3 W4 W5 机会O O1 O2 O3 O4 O5 SO战略 WO战略 威胁T T1 T2 T3 T4 T5 ST战略 WT战略 根据SWOT输入的信息，可以制作SWOT战略图，直观地看出企业所处的战略区域： 战略设计重点是SO战略 其他战略是支持和补充 第一节 业务组合分析 第二节 SWOT分析 第 5 章 综合分析 第一节 业务组合分析 业务组合分析