企业管理概论第一篇：计划工作.ppt

退出型战略 是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或者预期前景不佳的市场中撤出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略 紧缩战略 剥离战略 清算战略 紧缩战略 是指通过减少对长期性收益项目的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略。 实施目的：收回用于某方面经营的资源 剥离战略 把一个子公司、事业部或者其他性质的业务机构，从主体中分离出去——发生所有权转让——的战略。 实施目的：是企业摆脱需要大量资金投入、低增长、无盈利的业务，便于充足资源、优化配置。 清算战略 把一个独立核算业务单位的全部资产的所有权整体或分割转让的战略 经营失败 四、战略实施 按照确定的战略方案采取行动，最终实现既定战略目标的过程 战略实施的主体 战略实施的内容 战略实施的方式 战略实施的主体 战略管理的主要责任，从战略制定者转移到战略实施者。每一位管理者和员工都是直接或间接的战略实施者。 多主体参与的活动 战略实施主体人数众多，利益各异，指挥和激励的难度加大。实施战略意味着理念创新和制度变迁，伴随着利益结构的调整。 战略实施的内容 加强领导，统一认识，有效激励，充分发挥全体管理者的积极性 编制预算，围绕战略目标配置资源 建立适应、合理、高效的组织结构 制定科学的工作规程，建立强有力的技术支持系统 营造有利于战略实施的组织文化 战略实施的方式 充分认识战略实施行动的不确定性 研究对策，克服阻碍战略实施的因素 密切关注分阶段目标的实现情况，必要时应做出调整 五、战略评价与控制 按照一定标准，考察并判断战略活动绩效水平，必要时采取纠正措施，从而能够有效实现战略管理目标的过程。 * * * * * SBU 战略业务单位,是指在一个大型企业中,围绕某种产品或服务,而由战略相关的若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。 一个SBU一般具有以下特点：是能够开展一项独立业务或多项相关业务的复合体；具有独立于公司其他业务而单独作业的功能；有确定的或相对明确的竞争对手；主要管理者享有比较完整的经营决策权；对资金、关键设备等重要资源没有控制权，一般由总公司配备 SBU是美国通用电器公司和麦肯锡公司，于20世纪70年代联合提出的组织结构概念 三类产业市场份额示例 (A)高级饮料市场 1999年 (B)音像制品公司 1999年 ?著名饭店 1999年 品牌 市场份额(%) 公司 市场份额(%) 饭店 客房数(套) A1 40.5 B1 28 C1 428336 A2 18.7 B2 18 C2 420447 A3 13.2 B3 14 C3 380995 A4 9.5 B4 11 C4 310055 A5 3.6 B5 9 C5 206644 其他品牌 14.5 其他公司 20 其他饭店 119982 产业增长率 产业增长率,以一个独立单位在本产业销售增长百分比表示 一般取值范围为-20%-+20%,中位值为0 BCG矩阵图示 相对市场份额 高 (1.00) 中 (0.50) 低 产 高 业 +20% 增 中 长 率 吉星 Ⅱ 问号 Ⅰ 奶牛 Ⅲ 瘦狗 Ⅳ 四个象限的涵义 第Ⅰ象限：问号（Question mark )。高增长，低相对市场份额。位于这一象限的业务单位，通常对现金的需求量大而创造现金的能力小。对于这样的独立业务单位，是加强—实施市场渗透、市场开发或产品开发等强化战略，还是出售？有问题需要回答 第Ⅱ象限：吉星(Star )。高增长，高相对市场份额。该象限中的业务单位处于“双高”地位，可谓“吉星高照”，是实现长期增长和获利的最好时机。应该向“双高”业务单位大量投资，以保持和加强其主导地位。同时，可以考虑实施前向、后向和横向一体化、市场渗透、市场和产品开发等战略，扩大业务规模，提高生产能力 第Ⅲ象限：奶牛（Cash Cows )。低增长，高相对市场份额。处于这一象限的业务单位，创造现金往往大于需求，就像奶牛“吃的是草，挤出的是奶”。对于仍然强壮的奶牛，应继续保持其优势地位，可以考虑实施新产品开发、本产业多元化经营等战略。对于开始变得虚弱的奶牛，应考虑采取缩减或剥离措施，逐步退出产业 第Ⅳ象限：瘦狗（Dogs )。低增长，低相对市场份额。对于处于“双低”状态的业务单位，往往面临被清算、剥离或逐步削减的命运。 评价BCG矩阵 大型组织由多个独立运营的分部、分公司或SBU组合而成。哪个分机构或SBU是利润的源泉，哪个分机构或SBU是利润的漏斗，通过BCG分析便可知晓。通过确定源泉与漏斗，便可采取相应措施 BCG矩阵具有简便、易用、明了等多方面的优点 不足：首先，把