企业绩效管理的常见个问题.doc

2008年5月，回顾历年来的咨询实践，德路科团队总结了企业绩效管理的常见42个问题，并提炼了每一个问题的关键解决思路和对策，虽然不是具体的操作表格，但是对于企业管理者和人力资源专业人员来说，着实是一个管理思路的集锦，值得分享： ? Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础 Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作 Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么 Q004:?常用的绩效管理方法和工具有哪些 Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案 Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么 Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际 Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行 Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效 Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈 Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象 Q012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么 Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面 Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了 Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标 Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标 Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？ Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？ Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高 Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整 Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估 Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致 Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论 Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通 Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向 Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工 Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息 Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满 Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果 Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象 Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核 Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核 Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办 Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况 Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效 Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办 Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素 Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用 Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办 Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办 Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途 Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：1.需求层面：? 1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；? 2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；? 3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；? 4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；? 5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。2.可行性层面：? 1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。? 2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本