向企业榜样看齐.DOCVIP

向企业榜样看齐 (发表日期：2004年04月09日) 承认山外有山，寻找最有价值的比较指标。确定对标频率，分析对标数据背后的原因。 David Stauffer 著 缅因纸制品和食品服务公司（Maines Paper Food Services）的经理们被难住了：他们的对标数据显示，公司内两个区域的运营表现差异明显，但两地的业务非常相似。他们的客户都是一样的，成本和利润的相关数字却差之千里。 “其中一个看上去比另一个差很多，”公司CFO威廉·马斯楚赛门（William A. Mastrosimone）回忆道，“我们困惑了很长时间。” 当马斯楚赛门和他的同事们发现在对标中没有考虑到年龄这个因素时，谜底总算揭开了。两个工厂，一个已经运行了20年，另一个才开了3年。年头长的工厂里，20年工龄的职员占了相当比例，他们的收入“已经升到顶了” 。在较年轻的工厂里，工龄长的职员很少，因此人员费用也就较少。 当对标中包括了能体现老职工增值利益的指标，比如，和生产力和客户服务相关的指标，两个区域工厂的表现就不相上下了。 不要满足于表面解释，尽管人们总这样做。马斯楚赛门从这件事得到的教训是：“单纯的数字是危险的。”在对标的过程中，产生数据的背景最重要。 这只是对标中要引起警惕的一个故事。对标，已经有二十多年历史，是最受欢迎和最有生命力的管理工具之一。它通过系统比较两个或两个以上企业，两个或两个以上企业内单位的流程和做法，来评价一个组织或单位的相对表现。应用得当，一个企业能从对标中得知相对于标杆企业（通常是“表现最佳者”）的差距，如何才能缩短差距。 对标中，分析其他企业的最佳做法时必须非常谨慎和全面，要考虑到自己的文化和环境，否则对标带来的坏处比好处还多。一个企业在进行对标之前，必须非常明确自己打算从结果中学习什么，为什么需要学习这些内容，如何利用所得到的信息来改进工作。准备不足的对标就好像去参观名胜古迹，却不知道要看什么，去什么地方，为什么要去。用休斯顿美国生产力和质量中心（American Productivity Quality）客户解决方案总监辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的话说，一个错误定义的对标只不过是“工业旅行”。最好的情况是没有任何帮助，最糟的情况就是把你引向错误的方向。 一些优秀从业者和顾问提出了一些方法，根据这些方法，我们能够进行成功的对标，避免常见的陷阱和弯路。 不要停留在数字表面 本文开头的例子告诉我们，如果只停留在数字表面，对标毫无帮助。数字背后的含义才是对标的核心：它会告诉你所比较的是不是对等的问题；如何改变方法以适应自己特定的文化和运营；它还会告诉你，做到最好可能是不经济的；而正在进行对标的活动可能正是需要外包出去的。 但是，了解数据背后的原因比了解数据本身要花两倍或更多时间。不去深究最好的为什么是最好的，而满足于表面解释，你会发现“你所试图解决的差异，并不是真正的差异”。美国饮料公司（American Beverage Corp.）总裁兼CEO安东尼奥·巴塔利亚（Antonio Battaglia）如是说。 英特尔（Intel）的采购技术助理史蒂夫·维拉（Steve Viera）介绍：对标之前，英特尔把它的对标调查发给参与的公司，并且附有一个术语表，以便他们提供可比较的数据；对标后期，“我们通过三四个小时的电话会议，或者是实地考察，逐步了解他们是怎么做的。通过他们的解释，有时会有很大的收获，观念完全转过来了。” 寻找最有价值的比较指标 那些评价运营表现的宽泛指标，并不能带给你可操作的结果，也就是不能带来足够详细、能够令管理者改善绩效的信息。的确，你可以比较你的单位每个月运送多少产品，戴尔每月卖出多少电脑，或是同期西南航空公司卖出了多少座位， 但这些信息对改善下阶段的表现没有任何作用。专家认为，真正有价值的指标是那些相对准确，或是不那么明确，但能反映全局表现的关键指标。 某些最有价值的对标结果往往来自于那些核心业务和自己的企业迥然不同的公司。在2000年《哈佛商业评论》的一篇文章《创造性的对标》(Creative Benchmarking）中， 西北大学凯洛格管理学院的道恩·艾科布兹（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·诺德希姆（ Christie Nordhielm）提出，应该从客户的角度进行比较。 开始阶段，“列出你的客户进行购买的每个步骤，从购买前的需求发现，到购买后的行为；然后，确认每一步中哪些因素最大程度地影响客户对价值的认知；最后，找出哪些公司在这些方面表现最出色，不管他们在哪个行业。”