TPS导入报告.ppt

前言 中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2012年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来看，中国500强最后一位斯达康(中国)公司资产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；中国汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。怎么会是这种结果呢？ 2011年底，海信集团全年实现销售收入716亿元。品牌价值已达259.87亿元，平板电视方面在国内同行业连续七年业绩位居第一。 但海信董事长周厚健认为，和世界同行业对比，国内企业相差的不是一步而是千米跑距离，就制造而言，和日本家电企业相比，中国在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年以上。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行精益管理。针对管理软肋的问题，联想总裁柳传志更是直言不讳。他说，管理思路跟不上的毛病不光是海信有，联想也有，也是国内多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，粗线条式的一竿子到底的管理，各企业决策层似乎无所不能，事无大小统统包揽参与，流程和会议很多，但丧失了集体和基层智慧，内部沟通极其不畅通，要改变这种现状领导层思想观念就必须转变，需有精益化思想，推进可视化管理，在资源到位的情况下，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。不要因为企业小，决策层不明白精益管理而摒弃先进管理，如是这样企业就永远做不强做不大。因此，我们需要认识自己。 1、清醒认识中国制造企业的脆弱与不足　　许多人可能会从世界产业转移的规律出发，乐观地以为日本、德国等老牌制造强国也会从制造业节节败退，中国制造行将称霸世界。但现实提请注意，日本制造和德国制造从根本上不同于或优于美国制造，他们在制造技术和制造管理方面仍是很强的竞争优势。　　反观过去二十多年，中国制造业基本上走的是粗放发展的道路，大多数企业，即便是一些响当当的国内品牌也是靠低价策略追求占有率或规模扩张。所以经常出现一个怪现象，赚了市场，却亏了本钱。这样的例子不少，做家电的企业是这样，做手机的企业也是这样，有谁能保证教学设备、装备制造业等不会步其后尘。总之，我们必须清醒地认识到，中国制造业还十分脆弱，中国制造企业的管理与世界级企业之间还有巨大的差距。如果按照人均产出、单位面积产出或者单位能耗产出来做一个比较的话，差距就更值得警醒。 　2、期望企业能走精益管理之路 　　在多年的实践中，一批批优秀的中国企业成功导入了丰田生产体系（简称TPS）的思想和方法。比如，富士施乐、江钻股份、美克集团、信义玻璃、旭东集团、中联重科、三一重工等企业，他们不仅学到了精益管理方法，更重要的是养育了企业持续改善的文化，他们已经成为或将要成为各行各业的标杆，并且向世界级企业迈进。他们能融入TPS思想又有企业特色的精益管理系统，而且在员工活性化方面做得十分成功，在构建改善文化和软实力方面取得了巨大成功。 　　我们希望企业管理者远离浮躁，关注制造管理，走精益管理之路。在核心技术研究和新产品开发（核心技术研究是最容易被忽视的）上不断积累；以全新的共赢理念培育有竞争力的供应链；在内外部物流及制造环节，通过持续不断的改善，不断提高品质、成本和交货期等方面的竞争力。丰田公司理顺了管理与经营的关系。用管理控制经营，而不是用经营控制管理。因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传统，用管理创新来增强执行力和执行效果。管理创新的过程也是一次培养干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。 我们学习丰田，不但学习其JIT管理思路，也要学习其尊重人性，持续改善的管理方法。即要求我们管理人员要尊重中低层员工的建议，激发员工的智慧和积极性，提升员工的能力。事实也证明，有时管理人员冥思苦想一个星期没解决的现场问题，现场操作的员工一句话就解决了。 在国际大环境下，丰田公司一举成为降低成本提高效率的楷模,而丰田体系的精髓就是： JIT（Just in time:及时化） “贫油时代”诞生了永不亏损的神话 创造了制造业史上的奇迹 成为世界制造业效仿的标杆 引发了世界制造业史上的一场革命——丰田生产方式（核心是JIT） 丰田观念： 不降低成本就无法提高利润 （生产销售的参与不可或缺） 丰田管理体系的核心理念——降成本 超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，