彭剑锋企业人力资源管理理论与实践新探索.pptVIP

企业人力资源管理理论与实践新探索 中国人民大学教授、博导 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长 管理就是实践——杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。 一、基于治理结构的人力资源管理 问题的提出： 中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面，一个层面是治理结构层面的人力资源管理，另一个是人力资源专业职能管理层面的人力资源管理，而治理结构层面的人力资源管理往往被忽视，缺乏系统研究，同时，治理结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。 治理结构层面的人力资源管理的核心在于：货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。 1、企业家的自我超越与领导力提升 目标追求封顶与企业家生活品质（国有企业家的政府官员角色与企业家角色） 决策随意浪漫（企业家的原始精神与基于战略的系统思考） 领导方式转型与企业家的自我批判与超越（从个人的成功到团队的成功） 以价值观为基础的领导力的提升 企业家的人力资源战略意识与思维 案例： 　　　华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点： 　　　一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里； 　　　二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。 　　　三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。 　　　四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。 　　　五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。 2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与决策程序 董事会成员的角色与素质模型 董事会成员的构成与绩效评估 3、创业型企业家与职业经理人 信任与沟通 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励 4、经营者的选拨、评价、激励与约束 经营者的选拨机制（任胜能力模型与公开竞聘） 高层经营团队的能力开发与能力建设 经营团队的绩效承诺与评估 经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） 经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划） 经营者的薪酬水平与结构（非货币收入与预期收入的激励、全面薪酬设计与税务筹划） 中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线 1、 期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业） 4、理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化） 5、集团化人力资源管控与整合 １、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。 ２、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明