房地产运营计划管理博志成商学院.pptVIP

第一节 计划管理考核常见问题分析 一、难点 二、原因 第二节 如何清晰界定考核的对象 一、计划的执行主体及其定位 二、责权对应原则 第三节 以什么标准和指标衡量计划管理的效果 一、计划本身的执行结果 二、计划管理过程的规范性 三、各级中间结果的质量符合与完成度 第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定 一、结合绩效的综合考核 二、多角度或层级的专项考核 【案例分享：某企业计划管理专项奖励制度】 第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定 进度控制的两大利器： 【案例分享】 第六章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 第二节 以终为始的成果管理 第三节 开发流程的再造与提升 第四节 具体业务方法的改善 项目公司或项目部 开发 设计 工程 程 销售 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 一、三种项目组织管理模式 职能管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 开发 项目管理型 项目公司 设计 销售 工 矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 二、房地产项目组织的各种形式 强矩阵（弱职能） 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 类 型 职责分工 实施条件 优点 缺点 ? 下派专业人员在专业职能 上更多依靠专业部门 ? 通常项目经理更多的履行 现场工程管理职能 ? 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 ? 良好的团队意识 享 ? 项目（部）公司成为开发 工作的全权负责主体 ? 项目经理协调力强 ? 发挥专业优势 ? 效率降低 ? 单项目或多项目 ? 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 ? 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 ? 项目数量较多，需要人才共 ? 提高运作效率 ? 职能团队优势弱 ? 人力资源浪费，管理成本 加大 ? 多项目 平衡矩阵式 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 弱矩阵（强职能） 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 组织管控模式选择 子公司核心能力 －专业能力强弱 －管理能力强弱 地理位置 －区域内 －跨区域 项目规模 －多项目大规模 －小项目小规模 产业相关性 －不相关产业 －相关产业 －单一产业 组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 1、管控模式的决定因素 组织战略 －专业/多样化 －稳健/快速规模化 总 部 功 能 核心功能 机构设置 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 2、房地产企业总部三种不同的管控模式 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 操作管理型 ?财务/资产 ?投资管理 ?法律事务 ?人力资源 ?行政管理 ?成本管理 ?产品研发 ?采购管理 ?项目管理 ?营销管理 ?客服管理 总部组织机构+业 务机构 战略管理型 ?财务/资产 ?战略管理 ?投资管理 ?收购、兼并 ?人力资源 ?法律事务 ?审计 ?产品研究 ?品牌管理 ?运营管理 总部组织机构 +支持服务机构 财务管理型 ?财务/资产 ?战略管理 ?投资管理 ?收购、兼并 总部组织机构 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 3、企业不同发展阶段管控模式的不同选择 公司总部 区域公司 100个 城市公司 项目公司 项目部 公司总部 城市公司 20-40个 项目公司 项目部 城市公司 项目公司 项目部 城市公司 项目部 单项目公司 第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式 三、房地产企业组织管控模式的选择 4、标杆企业组织管控模式对比 标杆企业组织管控模式对比（案例） 基于战略 的组织管控模式 基于项目开发过程 设置职能部门 确定各部门职能权责