构建公司培训体系(人力资源部门版).pptVIP

构建公司培训体系 通用破产 2009年6月11日，曾经世界汽车业第一巨头的美国通用汽车公司正式对外宣布破产！ 从1986年起连续15年，美国最大的汽车制造商通用汽车在财富全球企业五百强的排名中一直蝉联榜首，2000年，其市值约有638亿美元。 8年多以后，通用公司和美国第二大汽车公司福特这两家的市值总和还不到50亿美元。 居高不下的人力成本、固有的思维习惯、难于立刻改观的开发及生产模式。 全球汽车生产企业培训时间统计 1.培训的战略作用 2.企业竞争力与人才培训的关系 3.企业培训管理体系与课程体系 培训管理体系与规范 核心能力体系建设 课程体系建设 讲师队伍建立与管理 培训经费管理 4.培训管理的准则 企业有体系 计划有方向 实施有流程 选拔有标准 授课有要求 能力有提升 绩效有考核 成效有激励 成员有交流 队伍有管理 5.培训管理的现状 重业务培训轻管理培训 针对性差 忽视细节 重知识轻技能 忽视行为的改变 忽视团队学习 培训设计与执行不到位 二、分析培训管理的四个步骤 1.导入培训的入门期 1.导入培训的入门期 2.引进外援的尝试期 2.引进外援的尝试期 3.内部建设的积累期 3.内部建设的积累期 4.系统完善的收获期 4.系统完善的收获期 4.优化内部讲师队伍的能力 案例—日产汽车的员工培训 日产是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业，它在横滨设有短期大学, 开设60门课程, 每年有2800名员工, 在此学习1-2周，多数老师是开发部门\销售部门\市场部门的老将,他们的课程生动实际,非常有感染力；公司一向倡导：“雇人而不加以训练，是上司的疏忽”。所以全体的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日产的一大传统。 比如说本公司培训部所办的管理者讲座或培训，无论是公司董事长，还是一般干部，都会主动参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀，才赋予了日产教育制度的勃勃生机。 他们认为，所谓的培训，如果只是向员工传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到未来的发展情况，安排交流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。 4.优化内部讲师队伍的能力 案例—GE GE前CEO韦尔奇，不管工作多忙，每年都会安排两周时间去培训中心为管理人员授课。 当GE推行6-SIGMA时，韦尔奇不仅亲自去讲课，而且经常在上下班时间在电梯里问员工：你说说6-SIGMA是什么？ 案例—IBM IBM规定，每位资深员工都必须做实习生的导师，只有做过导师的才可以进一步提升。 5.合理选择培训机构与培训讲师 6.掌握培训预算分配与实施 A、控制外训成本 对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。 为确保成本低效及效果高效，每次参加外训的人员回来后，将所学传授给其他员工，实现资源共享。 B、培训费提取方法 工资总额的一定比例 利润总额的一定比例 营业额的一定比例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划 根据项目提取 7.培训档案管理和信息管理系统 培训公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训个人档案： 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 1.课程开发的关键流程 2.课程开发的具体内容 3.课程审核的环节标准 4.课程开发的责任分配 5.课程内容的确定更新 四、规范培训课程开发内容与流程 1.课程开发的关键流程 A、培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程开发 以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。 1.课程开发的关键流程 B、课程开发的关键流程 大纲的制作 资料收集 内容编排 PPT的制作 试行发表 2.课程开发的具体内容 A、基本课程信息 课程的名称、时间、地点、对受训者的基本分析（学习风格、团队角色、对培训的期望等)。 B、课程内容设计 确定课程的目标（从问题或工作、任务的分析入手）； 确定课程