绩效管理调报告.docVIP

绩效管理工作报告 前言—后期将由各实体进行差异化管理； 绩效负责部门（人力或是办公室）对绩效管理的认知不足，缺乏分析问题、解决问题的方法----各实体绩效管理人员素质有待提升（针对此可以做关于目标设定的培训或是在日常下店的过程中告诉他们如何运作目标的方法） 建议方案 从机构上来说：明确子公司和总部之间的关系（子母关系），所以绩效指标应该有相同之处有不同之处，相同之处应该是总部的长期战略指标和年度指标（最终总部想要的）不同之处是每个实体特点不同指标（指标、权重、评核标准）可以产生差异化； 从职位和部门来说：本实体整体战略指标相同，岗位职责不同、影响战略实现的短板不同、相同工作项目负责程度不同指标不同、相同的工作项目完成的标准应该不同； 从根本上来说，绩效管理人员提升自身沟通能力，分析问题的能力，现代化工具的使用能力（办公软件等），各领导明确企业想要的，绩效管理部门针对不同情况设置相关的绩效指标，所有员工要学会深入思考多问几个为什么。 案例一：某子公司各商品部业绩完成情况如下，由此制定差异化标准： 原始数据1 部　门 任务完成率 利润完成率(%) 一层合计 146% 139% 鞋部 217% 176% 床百部 153% 100% 针织部 142% 118% 一层平均 171% 131% 二层合计 171% 131% 男装部 220% 151% 男式毛衫部 387% 2