物流与供应链管理研究生班.ppt

电子商务 第三讲 战略联盟的特点（续） 松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。 联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。 互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。 协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。 电子商务 第三讲 战略联盟的特点（续） 复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。 风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如： 由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险； 由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险； 战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。 电子商务 第三讲 核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础 “核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的。 他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。” 核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。 电子商务 第三讲 核心竞争力的特征 价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。 局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。 延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。 独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。 时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。 电子商务 第三讲 战略联盟的实现形式 与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。 如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。 服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。 电子商务 第三讲 纵向供应链战略联盟的几种形式 供应商——制造商（零售商）战略联盟， 第三方物流， 横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等。 电子商务 第三讲 供应商——制造商战略联盟 强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。 在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。 战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。 通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产品开发中。 美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降，及最终产品的技术水平上升。 电子商务 第三讲 如何实施企业战略联盟？ 实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。 电子商务 第三讲 从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系 交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与 关系管理下的供需关系 长期的 关注保持供应商/零售商关系 利益导向 双赢 高度融合 电子商务 第三讲 从库存管理到信息管理 库存管理 实物库存 各环节库存分别最优