《用人之道》授课指导2010.ppt

层面 概括性指标 财务 投资报酬率、经济增加值…… 客户 满意度、保持率、和客户占有率…… 内部 质量、反应时间、成本、推出新品…… 学习与成长 员工满意度、可利用的信息系统…… 愿景与战略 要在财务方面取得成功，应向股东展示什么？ 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为达到愿景，应对客户展示什么？ 为达到愿景，如何维持变革和改进的能力？ 平衡计分卡 记录第七月主要经营数据 记录公司经营绩效并分析 记录公司本月市场营销情况 确定并记录公司在各细分市场的竞争对手 记录主要竞争对手在各细分市场的销售量及占有率 公司各方面管理问题分析 总结本月度经营情况，制定下月经营策略 思考题： 制订公司战略时应思考哪些问题？ 如何制订有效的公司发展战略？ 如何确保公司经营战略的有效执行？ 如何认识与有效控制公司经营风险？ 每位成员的分工与职责是什么？ 如何保障经营决策的有效性？ 结合前期各公司表现，分析各公司的改进策略与方法 总体时间安排：2－3小时 知识讲解，30分钟 经营会议，30分钟 模拟实战，60分钟 讨论总结，30分钟 分析点评，30分钟 重点在如何提升经营绩效与排名 分析经营绩效，寻找管理中的问题以及与竞争对手的差距，改进问题并争取提升综合评价分数 记录八轮模拟经营的各队成绩 所有公司的累计净利润及排名 所有公司的累计市场占有率及排名 所有公司的综合评价及排名 总结互评各公司成功和失败的主要原因 总结本企业在竞争过程中人力资源管理各项工作的得失，以及与竞争对手相比的差异分析 完成实验课后的实习总结报告 企业战略与目标是否实现？ 目标实现与否的主要原因是什么？ 与竞争对手相比，最大的成败在哪里？ 团队成员在竞争过程中的综合表现如何？ 通过模拟演练我们学到了什么？ 整体运营情况总结分析 各公司人力资源盘点总结分析 各公司产品研发情况总结分析 各公司经营策略总结分析 各公司费用控制使用情况 各公司成败原因分析 * * * * * 迈克尔·波特 * 开创期——求生存与人力弹性：开创期是指一家企业刚开始设立的阶段，即所谓“打天下”的时期。这个时期的基本原则是求生存，先把市场打开。既然如此，许多人力计划是没法预测的。所以在这一 阶段，业务经理或HR经理不要强求做出人力计划。这是一个重金礼聘，请“高手”帮你打江山的阶段，当然在人力的运用上要注重弹性。 成长期——循序渐进、计划完整：第二阶段，经过循序渐进已经有了一个基本的架构。这个架构对于企业的发展非常重要，因为有了稳定的成长之后，就可以制定出完整的人力计划方案，可以从公司内部、外部运用人力。例如，现在公司进入了成长期，在全国各地有7-8个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得。所谓的内部资源，就是公司内部的员工体系。例如，现在要设立山西太原的分公司，把北京总部的人员抽调到太原去，这样的内部处理运用就显得非常重要。 因为基本架构已经确定了，不会出现混乱的情况，所以考虑的是不影响北京总部经营的风险。 成熟期——稳定建立、调整改善：在成熟期，大概各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。这时要做的第二件事就是进行调整改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用极大化。这时要开展前面所提到的轮岗的做法了，因为各地都设了点，可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司，这时人力运用就变成在分公司里挑选人才担任华东区、华北区的总经理。这样人力运用要分阶段完成，通过这样的方式，达到帮助企业发展的目标。 衰退期——人力过剩、进行重整：最怕的是衰退期。这时第一个可能出现的情形是人力过剩，因为市场的竞争对手越来越多了，你的市场占有率在慢慢缩小，就可能导致人力过剩。怎么办呢？必须重整，或者缩编。这时人力计划就必然分为两块：一方面，要选择留下来的人，就是在现有的人力里面，挑选可以留下来的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是确定哪些是必须要离开企业的人。这些都是部门经理即业务经理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评、工作表现来分类，做一些调整。 * 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标” * 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来 * * * 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望 * 平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。 第一层