职位设计与绩效管理培训.pdf

职位设计与绩效管理  主讲： 颜廷录   颜廷录老师 —— 中国实战派培训专家  咨询管理实战专家  多家企业常年签约管理顾问  《赢家大讲堂》特聘专家  清华、北大等大学E-MBA客座教授 第一章：职位分析与设计 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 我们需要发展！！我们需要改变！！？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考 ： 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ ？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考 ： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ ？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ ？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 我们应该做： 工作分析 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由 是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工 作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的 临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机 床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定： 服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随 到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实 包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以 后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是工作 扩大化和丰富化（一些人身兼数职）等 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、 业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 从职位分析定义中你能感觉到什么？  可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它 要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个 岗位对人有什么样的职责要求  它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准 （工作权限、工作关系、业绩标准）  它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用  岗位分析中所包含的信息—7W ：用谁 （Who ）；做什么 （What ）；何时 （When ）；在哪里 （Where ）；如何 （How）；为什么 （