企业内部环境分析5.ppt

企业内部环境分析 《商业周刊》评选的世界十大品牌 企业核心竞争力分析 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的独特的运作技巧； 核心竞争力构成要素 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。 核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。 多层次的核心能力竞争 核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。 核心竞争力评价标准（P68） 资源的可模仿曲线 讨论：花边饼干是核心能力吗？ 一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。” 企业核心能力的构成要素： 全体员工的知识和技能水平 企业技术体系 企业管理体系 企业文化 整合集成 核心竞争力管理 企业核心能力的培育方法： 外部购买； 战略联盟； 自我发展。 核心竞争力管理 竞争优势消失的原因 竞争对手的模仿 行业环境发生变化，导致原有优势被淘汰（技术更替） 企业丧失当初的创业精神 核心竞争力管理 竞争对手模仿成功的前提条件： 能够看清别人的所具有的竞争优势； 能预测到通过模仿，可以获得丰厚的利润回报； 能够判断出形成这种竞争优势的原因； 可以有效地组织资源进行模仿，从而达到模仿对象的优势水平。 核心竞争力管理 主要应对措施： 要尽量隐蔽由竞争优势所带来的超凡业绩； 设置一些障碍，减低竞争对手的模仿动力； 做好保密工作，使竞争优势的成因模糊化； 增加模仿者获得优势资源的难度； 提高企业优势资源的价格，增加模仿者购买优势资源的成本。 价值链分析 基本活动 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： 供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； 生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； 发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； 服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。 辅助活动 辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： 采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； 技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； 企业基础管理 价值链体系 内部环境分析技术 综合战略分析技术 雷达图分析法 收益性： （1）资产报酬率 （2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率 安全性： （5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数 流动性： （10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率 成长性： （13）销售收入增长率（14）产值增长率 生产性： （15）人均工资 （16）人均销售收入 电子商务网站用户分析雷达图 1 SWOT分析法 2 波士顿矩阵分析 3 通用矩阵分析 4 竞争态势矩阵 定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。 西南航空公司活动体系 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线