第一讲商业银行概述精品.pptVIP

4.矩阵结构 矩阵结构（Matrix Strcture）的设计可以基本概括为由至少两类以上组织结构叠加而成的组织形态。典型的矩阵组织结构，首先是设计一组职能部门，然而再将其他产品部门叠加在职能部门上。（教材 PP58） 矩阵结构是企业为了解决经营管理的高度和宽度都同时增加时如何提高效率而设计的一种组织形态 ，特别适应于那些在全球布局企业或银行。 该组织结构常出现在银行面临以下环境时：（1）经营宽度和高度的增加，需要银行极大地提高处理信息的能力；（2）银行内部各部门之间和上下级机构之间对分享信息有较高的要求；（3）当银行经营跨境，变为国际组织时，管理的半径过长以及东道国环境和金融监管的特殊性，对分支机构提出了明确的分权要求 。 花旗银行集团组织结构图-“本地的世界银行” 金融集团 银行业务 卡类业务 花旗金融业务 旅行者财产保险 泛美金融业务 业务管理部门 职能管理部门 国内业务管理 全球业务管理 零售贷款部 零售资产部 信用卡部 个人信用卡 商务信用卡 拉美部 亚洲部 欧洲部 中东非洲 全球交易部 全球市场部 全球计划部 全球资产负债管理部 风险管理部 财务管理部 法律部 行政和人事部 矩阵结构主要优点：（1）组织富有弹性，可以随时重组；（2）方块团队中的成员有较高的决策权，激励作用大；（3）对于大型银行，它是一种能够有效的分权工具 当然，矩阵结构最主要的问题有两个：（1）下级管理人员对职位间的报告关系感到迷茫（同时需要向上级职能主管和横向团队主管同时报告）；（2）在复杂的矩阵组织中，群体比个人需要更长的时间才能做出决策，如安排和控制不恰当，要么会出现过度分权独裁，要么出现多方的过度妥协。 因此，矩阵组织在决策前协调所花费的时间往往是最长的 。 5.混合结构 许多银行组织采取上述两种和更多组织形式的混合形态。例如，将总分行科层制与事业部制组合，或者将功能部门化结构与矩阵式结构结合。 在现实中，很少有哪家银行是上述纯粹意义的某类形式，其做法都是选择一种作为基本组织结构作为运营的基础形式，再在实践中不断根据自身需要对各种组织结构元素进行增减或调整。 以上的划分是非常粗略的，银行内部组织结构存在许多复杂和细微的差异，这些差异是各银行根据自身需要不断增添或修正的 。 我国在本世纪来，银行组织形态呈现出多元化发展趋势，集团化金融机构和小型专业化并存，更多组织形式是混合形态。 中国金融监管体系还是严格的分业监管，在监管层面甚至缺乏一个协调机制的机构，这已经给银行和金融发展带来的制约。然而，这个问题的解决不是理论问题，而是集团利益和政治利益平衡的问题。 中外银行公司治理结构的差异分析 不同的公司理论决定了银行公司治理结构目标的差异 资本市场发达程度和历史背景的差异决定了银行公司治理制衡机制的不同 高级管理人员市场的竞争程度不同导致激励机制的大相径庭 不同的公司理论决定了银行公司治理结构目标的差异 “股东控制论”（英美市场模式）：股东是公司的真正所有者，在良好的制度环境下，公司追求股东价值最大化。这种模式有完善的法律体系和发达的资本市场为后盾，商业银行的股权高度分散，流动性强，持股人一般不直接干预银行经营，而以股票买卖的形式“参与”银行重大问题决策。银行治理的目标是为股东创造价值，而银行的其他利益相关者如员工、债权人等只能获得固定的报酬。 “利益相关者”（德日银行模式）：强调公司有多个利益相关者，公司的经营目标是满足多方利益相关者的不同需求。由于股权相对集中，且有许多法人股，在银行治理结构的目标中，较多地考虑了客户、供应商、员工、债权人以及社会利益等，而股东价值最大化被当作短视甚至是反社会的行为。 “股东控制论”一直支配着我国银行公司治理结构改革的进程。这是因为国有银行的所有权属于国家，而一股独大问题在大部分股份制银行中也非常普遍，政府作为最大的股东，沿用“股东控制论”自然在情理之中。 但是国家作为抽象存在的所有权主体，难以对国有产权的保值增值负起切实的责任，同时对所任命的经理人员还没有建立起以经营效益为中心的市场化的考核、评价体系，使得“股东控制”扭曲为“内部人控制”，基本背离了“股东控制论”的理论意义。 资本市场发达程度和历史背景的差异决定了银行公司治理制衡机制的不同 英、美国家股票市场在银行资本结构中占有举足轻重的地位，英美模式的银行治理结构更多地依赖于外部市场的力量。 在制衡机制上，股东大会不是银行的常设机构，而是将决策权委托给了董事会，董事会成为股东大会的常设机构：一是董事会内部设立不同的委员会，以协助董事会更好地进行决策。二是外部董事占全部董事的比例较大。 与众不同的是，英美银行中没有监事会，而是由银行聘请专门的审计事务所负责银行财务状况的年度审计