并购重组产业整合与企业成长(修改)精品.pptVIP

* 2001年，企业负债138亿元，亏损83亿，欠发工资4.42亿，员工不断上访。债务、冗员和体制束缚，让重汽集团的前进步伐很沉重。 沉重的重汽集团 随着潍柴的崛起，当中国重汽还在亏损中挣扎的时候，其70%的营收额与利润就已经是来自潍柴的贡献。 父子矛盾 1、行政划拨导致中国重汽对潍柴有名义上的所有权，却无实际上的控制力，彼此无认同感和归属感。 3、潍柴羽翼丰满，自主自立，雄心勃勃，欲在发动机行业大展拳脚、志在天下。集团则希望潍柴仅仅是配套的角色 2、体制的冲突：潍柴自立、自强、市场打拼。中国重汽尚处在传统体制里面，很多改革做法都学潍柴。 4、具体冲突：中国重汽屡次向潍柴提出，不要给集团以外的重卡企业供货，但潍柴并不执行；集团老拖货款；潍柴要上市，集团始终不同意。 沉重的重汽集团 * 潍柴改制与上市 潍柴力主上市单飞，集团坚决反对。 山东省政府多次直接过问，集团最终得以放行。2004年3月，潍柴动力H股上市，IPO融资13亿元. 重组的意义： 1、体制束缚：走向现代公司治理，彻底突破体制束缚。 2、优化股东结构，拓宽融资渠道，增强资本实力。 3、扩大品牌影响，全面提高公司的社会公信力。 经此，潍柴成为了日后在产业上和资本上长袖善舞的有力平台 中国重汽 潍柴厂 杭发 其他投资者 潍柴动力（H股） 100% 100% 山东省国资委 100% 23.53% 76.47% 因竞业禁止，集团承诺让潍柴收购杭发 潍柴支付2.5亿元收购订金 * 父子决裂及潍柴应对 2005年，中国重汽集团投资10亿元，开始在章丘建设一个工业园，对外宣称是用于一条整车生产线和建设中国重汽的新总部，但实际上在秘密筹建一个发动机生产基地。即使在中国重汽内部也只有极少数人知道此事。这一步棋意味着中国重汽已将潍柴视为弃子，开始为双方决裂准备后路。与此同时，集团擅自决定免职杭发高管，接管杭发。2006年，父子决裂。中国重汽集团持有的潍柴厂股权，全部划转给济南市国资局。 意味着：潍柴失去最大客户（40%），处境大变。想想看，维柴该怎样应对？ 潍柴应对：重构经营环境 1.巩固下游：与福田、德国博世、奥地利AVL集团签署了战略联盟协议，潍柴联合后两者为福田供应重卡发动机新品。主动降低产品的毛利率以留住行业内客户。很快，潍柴的长期战略合作伙伴迅速扩展为一汽、重庆红岩、北方奔驰、安徽华菱、江淮汽车等 4.优化股东结构：香港培新控股是多年从事证券和物业投资业务，上海龙工与桂柳工是上下游伙伴，德国IVM公司则在柴油机和气体发动机领域积累颇深，创新投则是国内最大的本土VC。 3.提升管理销售网络、维修服务、品牌塑造、6个西格玛管理等 结果：消化父子决裂的冲击，稳定经营形势 2006年1－6月，潍柴发动机销量达8.3万台，同比增长21%。到2006年底实现销售额240亿元，毛利润15亿元。各项指标创历年新高。 2.锁定上游：专门成立配件供应有限公司，潍柴占50%的股份，其余股份让渡给了几个大的配件供应商，从而把双方的利益、责任联系在一起; * 中国重汽产业的第二轮重组 人物唐万新：按下不表（印象：遇疆商当刮目相看，西部商界以川商、疆商最为强悍） 1997年底，德隆收购湘火炬：湖南株洲，产品单一（火花塞），利基薄，毛利率低，企业亏损，股价超低，垃圾股之一。为什么收购湘火炬，或者说湘火炬的收购价值在哪里？ 其时，德隆的几点战略直觉和战略认识： 1、汽车零配件行业是中国有比较优势的行业，迟早是中国人的天下，值得进入。所以德隆的产业选择中，要进入汽配行业。 2、单产品的汽车零部件企业没有前途，要做的是一条完整的产业链和系统集成。 3、时间不等人，通过慢慢积累、自我发育、走内涵式成长的道路打造出一条完整的产业链，黄花菜都凉了。所以，必须是走并购重组、雷厉风行的道路。 4、盈利模式不能是等候产品利润的分红，而需要把战略价值和产业未来转化为当前的市值增长，以股权增值来启动资金循环。 5、需要国内国际两条腿走路，并购整合国外的汽配产业技术和管理（包括技术人才和管理人才），把国外产能搬迁到中国来，提技术、上管理、降成本、占世界。 * 湘火炬进入重汽产业 湘火炬：甩开火花塞的产品局限，升级为“大汽配”战略，对国内的汽车零部件行业展开地毯式并购 ，国际并购积极推进。1997—2000年，湘火炬股价翻了几十倍。以湘火炬为平台的一条资金链开始滚动。不断的并购和注入+产业战略故事的牵引，支撑了湘火炬股价的坚挺。湘火炬神话般崛起，迅速成为了中国汽配产业的领袖和龙头。 2000年中国重汽分拆，唐万新敏锐地看到了从零配件环节进入重汽整车的曙光 2002年开始，湘火炬系列收购重庆重汽、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等等，