生产计划管理().pptVIP

方案一 利用FCFS 先来先服务）规则，其流程时间的结果如下： 加工顺序 加工时间 交货日期 流程时间 3 4 2 6 1 5 6 7 9 2 0+3 3 3+4 7 7+2 9 9+6 15 15+1 16 总流程时间 3+7+9+15+16 50（天） 平均流程时间 50/5 10天 将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有博创能按时交货。其余将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期（0+1+1+2+6+14）/5 4.6天。 A B C D E 方案二 利用最经济，排序结果为： 加工顺序 加工时间 交货日期 流程时间 1 3 2 4 6 2 5 7 6 9 0+1 1 1+3 4 4+2 6 6+4 10 10+6 16 总流程时间 1+4+6+10+16 37（天） 平均流程时间 37/5 7.3天 订单申达、振雄将会延期交货，延期时间分别为4天和7天。每个订单平均延期（0+0+0+4+7）/5 2.2天。 E A C B D 方案三 利用Ddate 最早交货期最先加工 规则，排序结果为 加工顺序 加工时间 交货日期 流程时间 1 3 4 2 6 2 5 6 7 9 0+1 1 1+3 4 4+4 8 8+2 10 10+6 16 总流程时间 1+4+8+10+16 39（天） 平均流程时间 39/5 7.8天 在这种情况下，三个订单将会延期，平均延期时间为（0+0+2+3+7）/5 2.4天。 E A B C D 补救措施 生产报告 生产日报表 实施作业 车间 生产计划安排 生产部 及时联络协调 效果欠佳,无法交货时 差异分析 效果确认 生产进度控制流程 生产异常原因 ?2000 Prentice Hall * 交货期管理的思路是连续的，可以看一下同步计划流程图的反馈要求； 有问题就要限时解决，否则交货期就会失控。我们大多数公司的情况都是这样。 * 交货期管理的思路是连续的，可以看一下同步计划流程图的反馈要求； 有问题就要限时解决，否则交货期就会失控。我们大多数公司的情况都是这样。 销售与生产运作流程图 订单 业务部 计划部 物料需求 人力需求 制造命令 行政部 采购部 生产部 产品/工艺图 材料表 生产通知单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 跟踪生产进度 制订生产计划 分析生产能力 下达生产通知单 5M1E 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 环境 Environment 生产能力核定的步骤 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量 产能分为正常产能和最大产能： 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量。 决定产能的两个步骤－ 第一步：毛产能 设备名称 可用 机器数 可用 天数 每天 班数 每班 时数 只/时 一周毛 产量总数 人员 编制 车床 3 7 1 8 50 8400 1 铣床 4 30 6720 1 刨床 5 60 16800 1 钻床 5 40 11200 1 备注：以机器每周计划开7天，每天1班，每班开8小时，以车床为例： 一周毛产量总量：50只/时X8小时X3台X7天 8400只 决定产能的两个步骤－ 第二步：实际产能 设备 名称 只/时 一周毛产量总数（双） 工作时 间目标 百分比 合格率 百分比 一周实际 总数（双） 车床 50 8400 90% 95% 7182 铣床 30 6720 5745 刨床 60 16800 14364 钻床 40 11200 9507 备注：机器生产有机器检修、保养、改机、换线、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有次品，因此以车床为例， 总产量：8400X90%X95%＝7182只 没有计划和目标 的企业或个人 生产任何环节的突发事件 客户需求发生 重大调整或者 更改设计 计划部门 采购 原材料 仓库 冶炼 车间 半成品 仓库 铜套车间 成品 仓库 运输 出货 重新部署 重新优化 重新部署 重新优化 立即反应,快速反馈 冷却器 车间 由于生产安排与采购脱节而造成停工待料，甚至一天打鱼二天晒网； 由于缺乏生产计划，无法优先安排紧急的订单生产，当前急需出货的没有完成，后面很长时间才出货的却已经生产出来，堆积在成品仓库里； 前后工序的半成品和材料衔接不上，需要的材料不及时来，暂时不需要的却拼命送过来； 由于生产现场安排不合理，采取无休止的加班； 由于生产计划安排不合理，生产车间，半成品堆积象仓库，严重影响