日本国际企业人力资源管理教材.ppt

4 、从业人员持股制度 日本企业允许本公司的职工以低于股票交易的价格购买少量企业股份，持股者有权出席股东大会并参与每年的企业分红，这种制度在日本被称为从业人员持股制度。 一般认为，日本股份公司让职工持有少量本企业的股份，是为了增加他们对本企业的依附感和责任心，激发他们关心企业的经营状况，更好的为企业效力，也有利于帮助公司解决资金周转的困难。但是联系日本公司独特的产权结构考察，日本的职工持股在稳定产权结构和企业控制权方面的意义可能更为重要，如1978年，日本最大的百货商店之一“高岛屋”因经营困难而面临大步股票被收购的危险时，正是由于企业动员职工购买了本公司5.7%的股票，才使控制权免遭旁落。 5、 职工参与管理 日本企业从企业效益和人本管理的角度出发，鼓励员工参与企业的经营管理活动，并给予奖励。日本企业的职工参与管理，采取了两方面的措施和形式： 一是设立“劳资协商会”，由企业各部门的资方负责人和企业内工会负责人参加，劳资双方通过协商和谈判的方式解决有争议的问题。 劳资协商制在很大程度上加强了劳资间事前的信息交流，提高了职工参与企业经营的积极性。由于工会通过劳资协商会了解了企业的经营方针及经营状况，所以劳资双方能相互理解，采取合作的态度，在一定程度上缓解劳资间的意见对立，避免罢工的劳资纠纷。 二是采用“提案制度”，员工向企业提出的建议一旦被采纳，企业将给予物质和精神两方面的奖励。 提案活动的主要目的是参与，调动职工对企业经营管理活动的关心，在降低成本、提高质量、维护设备、改进操作方法、工作合理化等方面开动脑筋，尽心尽力，以增强职工对企业经营管理活动的关心和参与意识，提高问题意识和分析、解决问题的能力。 六、日本国际企业人力资源管理模式的演变 1、日本国际企业人力资源管理的弊端 日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力。 日本模式在90年代受到了巨大挑战，就像日本的成功曾经引起西方学者的广泛重视一样，日本经济在90年代与七八十年代迥然有别也引起了同样广泛的注意，目前许多西方学者对日本模式持有强烈的批判态度，认为日本模式不如美国模式。随着近年来日本经济的不景气，传统的日本管理模式的弊端逐步暴露，并引起了普遍质疑。 （1）日本国际企业的人力资源管理模式缺乏灵活性 首先，由于终身雇用制, 职工几乎一辈子都在一个企业工作, 所有的人员都受到相同的职业和观念道德的训练, 其方式、方法都是一个模式, 公司以外的一切他们都知之甚少, 甚至等于零，因此日本人的视野都比较狭窄, 这也限制了其创造性。而且由于不能随意解雇员工，致使日本企业在经济危机时不得不承受重负，造成机构臃肿，效率低下。 其次，日本企业选拔机制的内倾性，虽有利于鼓舞士气，调动其积极性，也有利于保证选聘工作的正确性，但易造成“近亲繁殖”，形成组织体制和管理体制的僵化，不利于在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机，直接影响技术和管理的创新。 此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。而日本企业的优秀人才很难脱颖而出, 被压抑和浪费的现象极为普遍, 一个精明能干、有独创意识的人往往会受到周围人的敌意、排斥与厌恶, 而一个人的提拔并不是靠他的出色的成绩或较强的工作能力, 而是靠人际关系, 特别是与上司的关系。加之经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。 （2）日本国际企业的人力资源管理的高成本性 为了维持日本的企业人际关系，为了维持雇员的忠诚心，日本企业付出了美国企业难以想象的高昂代价。据统计，日本企业为维持良好人际关系每天被吃掉的费用达80 亿日元，与日本企业的研究和开发费用相等。日本的终身雇佣和年功序列工资制度虽然能使员工产生归属感，但也提高了企业经营成本，削弱了企业产品的竞争力。 （3）日本国际企业的人力资源管理激励机制相对较弱 日本企业的工资政策最重视的是公平和合理，因此并不把对个人的奖励放在首位，这对调动中下层员工的积极性有效，对中高层管理者却是一种打击。日本绩效评估以团体为中心，个人责任与利益并没有直接挂钩，这不利于激励优秀员工的