标杆对比：管理变革的重要方法.docVIP

标杆对比：管理变革的重要方法 格雷戈里·沃森 【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。 【关 键 词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛 ????序言????自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。????在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W. Edwards Deming）的告诫：“照搬是危险的。必须懂得为什么要这样做的道理。”　因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。”????作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。????标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。????标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。????????早在20世纪80年代初期，戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去理解隐含于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。明白这一点很重要。????比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的“根源”。这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。????????进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因，就会把学到的经验转换成自身相应的变革。通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程，企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。埃克森美孚公司首席执行官，李·