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管理信息系统规划（三） * 企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。 哈默教授对业务流程重组的定义是：对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（TQSC）。 3-* 3.3 企业流程重组 企业流程重组的概念 （Business Process Reengineering，BPR） 业务流程 重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。 根本性的思考 实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。 彻底的重新设计 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。 巨大业绩 进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。 3-* 3.3 企业流程重组 企业流程重组的特点 第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的） 第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 3-* 3.3 企业流程重组 实施企业流程重组的企业类型 第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。 （该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPR。并且他们把实施BRP看作是提高企业竞争力的一种机会、一种手段，通过实施BPR来提高自己的业绩，加大企业的竞争优势，从而使竞争对手的经营更加困难，给其以极大的压力） （1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。 （2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。 （3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。 3-* 3.3 企业流程重组 BPR的工作阶段 （4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。 （5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。 （6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。 （1）横向集成：按照流程并跨部门地压缩企业业务。 （2）纵向集成：减少企业的管理层次。 （3）减少检查、校对和控制：变为事前管理。 （4）单点对待顾客：简化业务，用入口信息代替中间信息。 （5）单库提供信息：为实现企业的信息共享，应建立统一的中心数据库。 （6）一条路径到达输出：多路径不利于业务流程简化和优化。 （7）并行工程：当串行不能再压缩时，可考虑变为并行。 （8）灵活选择过程联接。 流程重组的原则 3-* 3.3 企业流程重组 一、开发管理信息系统的策略 一般认为，开发MIS的策略有以下两种： ⑴ “自下而上”的开发策略 基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）。 (2) “自上而下”的开发策略 基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。 3.4 管理信息系统的开发方法 策略 优点 缺点 备注 自下而上 能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。 缺乏整体优化； 开发过程存在大量的重复工作。 一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。 自上而下 整体性和逻辑性强。 复杂、繁琐。 两种策略优缺点的对比： 3.4 管理信息系统的开发方法 2-* 结构化系统开发方法(SSAD ) 结构化系统开发方法是自顶向下的结构化方法、工程化的系统开发方法和生命周期法的结合。是迄今为止开发方法中应用最普遍、最成熟的一种。 (structured system analysis and design ) 用系统工程的思想和工程化