跨文化管理——王朝晖创新.pptVIP

跨文化管理Cross-cultural Management 武汉理工大学经济学院 叶海燕 Email: whutyehaiyan@ 办公室：鉴4－1013室 课程基本信息 课程名称： 跨文化管理 课程类型: 专业选修课 总 学 时： 40 学　　分： 2.5 适用对象: 国际经济与贸易专业本科生 预修课程： 国际商务 课程基本信息 课程名称： 跨文化管理 课程类型: 公选课 总 学 时： 32 学　　分： 2 适用对象: 各专业本科生 预修课程： 国际贸易 2014年大陆企业海外并购272宗 交易金额569亿美元 思考： 如何在沙特成功开展企业经营与各类商业活动？ 文化敏感性与文化同感：是指他人文化的一种认识和关注。 文化悟性：在其他国家管理员工的过程及关键技术。这种技术或方法也被称为文化智慧，或者文化智商。 建立文化概况－培养文化敏感性－增强文化悟性－文化的适应性 王朝晖主编，北京大学出版社，2014年 思考题 什么是跨文化管理？ 跨文化管理有何意义？ 大多数美国人的一生（最懂得享受的是美国人） 0—10岁：参加野地考察等各种集体活动； 10—20岁：谈恋爱和追梦； 20—30岁：找份平凡稳定的工作； 30—40岁：终于发现自己的追求，享受有房有车有孩子的生活； 40—50岁：常常在工作压力中度长假； 50—60岁：享受教会生活，旅游； 60—70岁：开始写回忆录，旅游； 70—80岁：安度晚年； 死后：一般进公墓。 大多数中国人的一生（一直充满竞争和压力） 0—10岁：被迫学习各项课外技能，不断考级，多数是为了父母的面子和期望； 10—20岁：死啃如山的书籍，应付如海的考试； 20—30岁：到处投简历，着急自己找不到工作； 30—40岁：成为房奴、车奴； 40—50岁：为孩子的未来操心，省吃俭用，努力存钱； 50—60岁：终于有了自己的生活，却发现马上要退休，又开始担忧退休后怎么办； 60—70岁：花费大部分精力养生，却发现还要养孙子； 70—80岁：终于安定下来度晚年； 临死前：发现一块墓地很贵！ * * 案例：Foster 的中国教训 在澳大利亚的富士达(Foster)公司，人们认为，特德·库姆克尔几乎做任何事情都会是“正确的”。确实，他在澳大利亚执掌着一个被认为是最成功的饮料制造公司。按照每立升的利润率计算，他的公司的利润率是全球最高的。为了扩张公司的业务并保持公司在澳大利亚市场的可持续性竞争力，他用9亿澳元成功地收购了一家非常著名的葡萄酒生产厂家。 同时，他出色地解决了公司在英国和美国所面临的各种问题。他的努力使富士达成了澳大利亚惟一的全球性啤酒品牌。 但是，特德·库姆克尔在中国市场上却失算了。1997年12月，公司的中期财务报告显示，其在中国市场上的投资总共亏损达1 400万澳元，而对整个财政年度的后六个月的预测更令人沮丧。总之，看来公司在1997—1998财政年度中，在中国的总体现金亏损至少要达到2 500万澳元，按照当时的汇率，相当于现金亏损1．55亿元人民币。 那么，特德·库姆克尔在哪里出现了失误? 富士达是最早进入中国市场的外国啤酒公司。在它进入中国市场以后，在三个不同的省购买了三家啤酒公司。它投资更新了啤酒生产设备，建立了分销系统，使用当地的原料酿造生产富士达啤酒，然后在中国市场上销售。同时，它还想在中国市场上建立一个中国品牌。富士达当时认为它已经在中国市场上建立了一个安全的滩头阵地，它会比那些准备参与增长迅速的中国啤酒市场竞争的其他外国竞争者更有利。特德·库姆克尔当时的计划是，限制资金的投入，但仍然可以为其中国的分公司提供在中国市场上成为一个主要角色的机会。他满脑子想的就是投资、生产与销售。但是没过多久，接踵而至的各种困难使特德·库姆克尔的计划不得不一再被修改。由于中国啤酒市场出现了供给大于需求的情况，啤酒的市场价格急速下降。 中国啤酒市场的地区界限非常明显，各地的政府对自己的啤酒生产企业采取的是一种“地区保护主义”的政策。两个相隔只有几十公里，但隶属于不同省所管辖的城市之间，不能够彼此之间“互通有无”，将自己生产的啤酒运到另一城市销售。但是富士达已经进入了中国。在这种情况下，富士达为了适应中国的市场不得不一再修改或重新制定其业务规划。许多人认为，富士达的失误在于它没有再建立一个新的啤酒厂，但特德·库姆克尔则不这样认为。按照他的理解，如再建立一个新的啤酒厂需要投资3亿澳元一4亿澳元，而在当时那种市场情况下， 收回投资的可能性非常小。他最不期望看到的是仍然还有人在市场规模已是非常有限的情况下，再采用建立新的生产厂的战略。一旦出现这种情况，对富士达来说将是灾难性的。与富士达公司一样，许多国际性的啤酒公司都在中国市场进行了大规模的投资，而且几