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武汉长印房地产开发公司 成本控制工作手册 版 本 号： 发布日期： 2004年4月6日 发放编号： 持 有 者： 武汉长印房地产开发有限公司 目 录 1、项目立项及承揽阶段成本控制 223 2、设计准备阶段成本控制 225 3、施工阶段成本控制 228 4、工程竣工结算的成本控制 230 5、销售阶段成本控制 231 6、物业管理的成本控制 232 7、决策阶段成本控制 235 8、建立完善的成本控制运作机制 236 全面预算管理 237 1、全面预算的编制原则 237 2、全面预算的编制程序、方法、执行控制 238 3、全面预算的编制范围和内容 238 4、全面预算管理的分析与考核 239 5、资金预算管理 239 第三部分：成本控制 市场经济社会，商场如战场，健全的管理机制是公司利润最大化的良好保证，向管理要效益，向管理要质量，是企业走向成功的关键，而企业财务管理的核心则是成本的控制管理。如何在保证质量的情况下将成本降到最低点，投入产出比达到最大化，是我们共同追求的目标。 1、项目立项及承揽阶段成本控制 项目承揽根据承揽方式的不同，成本控制流程和方法将有不同的侧重。目前，公司承揽项目的方式主要有：挂牌出让、招标出让、拍卖、合作开发四种方式。 1.1挂牌出让方式 挂牌出让是指通过市（开发区）土地储备中心在一定期限内，将交易地块基本情况及土地交易条件公示和公告，并接受交易申请，竞价确定受让人的一种交易方式。挂牌出让方式的核心控制点是地价的控制，即挂牌价在确保公司10%的销售利润率的基础上是否可接受，有多大的上浮空间。具体控制方法和程序如下： 1.1.1成立项目前期专案组。由常务副总牵头任组长总负责。前期专案组下设业务组、预算组、营销策划组、财务组。 1.1.2业务组负责收集所有项目基本情况，包括用地性质、面积、年限、规划设计要点、挂牌起始价、增价规则及增价幅度、挂牌时间等并转设计组和营销策划组。设计组根据业务组提供的资料负责项目前期的设计方案并转交预算组。 1.1.3预算组根据设计方案主要负责工程成本的测算，完工后转财务组。 1.1.4营销策划组负责市场调研，搜集楼盘销售资料并转财务组。 1.1.5财务组负责合拢、复核预算组及营销策划组的测算资料并进行财务可行性分析评价，具体包括该项目的成本明细、开发周期、资金运用计划及利息计算、现金流量表、利润测算、项目主要指标表、敏感性分析等。 1.1.6所有经财务组汇总测算的项目资料转营销策划组合拢，按专业要求进行包装，形成完整的项目可行性分析报告转专案小组和议定稿。整个操作流程的基本思路是以保底利润反推地价。该资料一则是领导层决策的依据，也是日后项目确定后向银行融资推介的主要资料。其流程见图(一) 1.2投标方式 投标方式是通过公开招标或邀请招标形式，由投标人投标，经评标委员会评标后确定中标人的一种方式。投标方式除投标价格外，规划方案、企业资信和经营业绩都是影响中标的因素。良好的规划方案是降低投标价格的重要杠杆。前期专案小组除按挂牌方式进行成本收益测算确定投标价格外，要重点突出对规划设计方案的审核流程，尤其是需要聘请专业设计公司进行前期方案设计的情况。 1.3合作开发 合作开发分为名义合作开发和实质合作开发两种情况。 1.3.1名义合作开发实质上是一种项目转让方式。 该种方式主要有以下几个成本控制点： 合作方拥有土地的合法性，相关批www.37 22.cn 中国最大资料库文是否齐全？出让金是否缴齐？项目现状，合作方已成立了项目公司的还应商请我集团公司审计部或专业审计公司进行审计以确定转让价格。 合作协议中应明确合作方的利益实现方式。是在项目转让款中体现，还是在税后利润分成中体现。开发过程中双方的权利义务。 1.3.2实质合作开发。 典型的合作开发是指与拥有项目的公司共同出资成立项目公司进行房地产项目开发或对方已成立项目公司的我方进行参、控股。对项目公司进行参控股的主要控制成本有以下几点： 进行前期调查。业务开发中心首先应对该项目公司的土地产权拥有情况进行调查。包括土地使用权是否为该公司所有？相关批文是否齐备？土地出让金是否缴足？有否政策风险？规划要求、面积、位置、使用年限等。 业务开发中心将相关资料转前期专案小组，专案小组按操作流程编制项目可行性报告。 签订合作意向书。 商请