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从实践出发，探究企业信息化发展 　　研究事物的发展规律，常常能帮助我们了解当前坐标、未来走向，直捣问题的本质，知晓应对思路。正如了解发达区域昨天今天的产业现象和机会兴替，则不难预测发展中区域的明天。由于过往经历了一些信息化的案例，现在笔者结合这些实例去探寻企业信息化发展的规律，梳理不同信息化发展阶段下业务背景、IT架构、IT治理等方面的特点，见图1。 　　笔者结合了自身经历与理解后，总结出了企业信息化发展的五个阶段，依次为辅助阶段、支持阶段、应用阶段、增值阶段、推动阶段，见图2。这五阶段暂不考虑企业模式或组织等特点（如咨询公司知识型企业特点、集团型企业的多层级特点、穗港两地操作的合规性特点），这些特点都是附加考虑的因素。 　　1.辅助阶段 　　此信息化阶段的总体特点可概括为“后勤辅助”。 　　这阶段的发展背景往往是，企业规模不大，管理链条不大。强调快速决策与响应。很多事情通过表格文件或者开会就可解决，IT甚至会增加员工的工作量、成为负担。 　　在此背景下，信息化能发挥的作用有限，IT往往作为后勤部门提供局部的应用，如CAD、财务计算等，这类应用没有对管理产生冲击，只是提高部分领域的工作效率。 　　信息部门往往是简单的计算系统维护部门，徘徊在企业的边缘。信息化的职能一般有网络管理、桌面维护、电话传真的设备维护，人员上通常只有几名熟悉电脑技术、负责企业内计算机装配和网络维护的员工。此时，充当后勤角色的IT人员，对计算机相关的工作都需要处理，例如老板的信用卡被ATM吞了，IT人员也会被叫去处理。 　　这阶段面临的关键问题在于，IT机会不多，也只有业务发展起来了才有IT的机会。 　　2.支持阶段 　　此信息化阶段的总体特点可概括为“技术支撑”。 　　这类企业的管理链条、信息量开始逐步扩大，开始关注效率与管控，通过人工已经处理不了业务，需通过IT支撑核心业务。如ST老板原来会去巡查市场，但现在面对2000多个网点就很难像过往一样管理，就需要建设营销费用系统；如某子公司要上ERP的原因就是“单据太多”、“人工管理不了”、“很乱”。 　　信息化架构的建设特点是“大规模”。大规模建设是因为信息化空白领域多、基础薄弱，也是因为大规模建设能提高企业对IT的依赖。建设顺序一般都是，先建设业务层面的系统（如ERP、PLM、CRM），再考虑管理层面的系统（HR、全面预算等）。 　　此时，企业开始出现具备管理职能的信息化专职架构，但也只是从属于其他部门，往往向上级部门汇报。具体设置则根据企业管理特定而不同，有的隶属于行政部门，有的隶属于财务部门，有的隶属于运营部门；信息化职能上开始包括规划、开发、实施、运维等，但规划职能往往较弱。人员开始扩充，从几个人发展到十几个人；若采取外包策略，人员数量则有限。 　　而因为未来信息化将得到持续建设与投入、人员可成长增值，信息部门开始充满生机与期待。但因为过往信息化定位较低、视野有限，人员以技术背景为主，信息部门对企业全局、业务的了解有限，难以规划信息化的发展，所以存在较多困惑。此阶段面临的关键挑战是清晰地描述信息化未来三年的发展蓝图，如建设哪些系统、如何保障系统有序建设。此时，咨询公司的IT规划、系统监理很可能成为对口的方案与服务。 　　3.应用阶段 　　应用阶段的总体特点可概括为“广泛深入的应用”。 　　信息化的发展背景可归纳为，一方面企业的组织系统化越发重要，管理也更加成熟、标准化，更多的领域可通过系统进行固化。另一方面信息化得到广泛应用，信息化可成为一条发展主线。 　　而信息化架构的建设关注两大方面，一是IT架构的优化整合，二是哪些系统可新建设或完善。在架构优化方面，因为企业经历了大规模建设系统的阶段，系统与基础设施越来越多，面临系统集成性有限、信息孤岛较多、系统操作繁多的问题，所以信息化资源开始全面整合，如AD工程建立AD平台整合小系统、如Z集团开始建立云平台、建立ESB。在上新系统或优化系统方面，IT组织需要持续有事情干、体现价值，就需要寻找优化点或空白点，对于具备业务的公司而言，空白点往往在战略管控层面，如BI、全面预算。 　　此时，信息部门已经运作得比较成熟，但仍旧从属于其他部门，定位仍然不高。信息部门开始越来越强调规划职能，强调技术标准的制定，开始全面规范管理、建立各类制度。 　　此阶段面临的关键问题，除了架构优化、寻找空缺点优化点之外，就是IT的价值体现。信息化难以体现对业务的提升价值，导致高层关注程度不高、IT话语权小，正如某客户老总所说“只有聊管理才能够跟业务部门对话，IT是工具，怎么实现业务部门不懂也不关注，但是关注IT工具带来的价值”。所以IT人员会表现出“苦恼”“压抑”的情绪。而帮助IT体现价值的手段，一般都从IT组织职能上入手，如考虑转换成利润中心