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冠昊生物：学会跟随 　　1995年，朱卫平投资了一项新的材料再生技术，它以猪、牛等动物组织作为材料，可以永久植入人体、诱导缺陷组织再生。作为一个创新者，他用这一技术进行人工血管、人工食管等产品的开发，屡遭失败。为了生存，他成为了一个大公司的跟随者，最终在脑膜补片上取得商业成功。 　　2011年，广东冠昊生物科技股份有限公司登陆创业板，主要营收依赖脑膜产品。尽管对技术创新与创业有了更深的认识，朱卫平依旧希望冠昊成为一家真正的再生医学公司。 技术≠市场 　　“我没想过创业，我是投资。”1995年，刚抵达美国不久的朱卫平开始寻找投资机会。不久，他结识了三位生物学博士。博士们的研究发现，用传统方法处理的动物组织有很大的安全缺陷，如果能保证无毒，这种材料将有广泛的运用前景。 　　朱卫平决定为这项研究投资。1997年，博士们在南加州创办A.V.Healing公司。朱卫平担任董事长，郭晓明博士担任总经理，专注于将猪和牛的组织作为生物材料的处理技术研究，并结合填补世界空白的小口径（直径4毫米）人工血管产品开展实验。他们邀请了著名血管外科专家钱允庆教授及全球知名的动物学教授参与。第二年，实验成果在亚洲国际血管会议发表并引起关注。在即将进入临床时，钱教授突然去世，项目陷入停顿。 　　对于这次研究，朱认为技术上是成功的，但从市场角度，未必是好的选择。人工血管看似有广泛的运用，比如常见的心脏冠脉搭桥手术。但作为创业公司，将这个项目推进临床，风险非常高。“研发期间出现一例临床事故对整个项目的打击都是毁灭性的。”另一个运用是糖尿病人的血管病变，但冠昊生物生产的人工血管长度与之并不匹配。在剩下的市场里，冠昊生物的产品最适合于肾透析领域，但风险同样大，而且没有找到合适的医生开展临床试验。 　　临床进度迟缓，融不到资，从未参与管理的朱卫平劝说博士们回到中国，在这里，他能帮上更多的忙，让公司活下去。1999年，冠昊生物回到中国。 　　朱卫平先带着团队做了3个月的市场调查。中国是食管癌高发国，每年食管癌手术治疗病人超过22万。由于食管没有替代品，术后病人生活品质很差，人工食管意义重大，用医生的们的话说，应该得诺贝尔奖。 　　冠昊生物再次憧憬着用这一新技术做出一个填补世界空白的产品。2002年8月，人工食管的动物试验取得成功，获得国家食品药品监督管理局的临床试验批件。上临床的那天，恰逢申奥成功，像是一个好的彩头，冠昊生物特意庆祝了一番。随后噩梦开始。病人植入了人工食管，食管生长要求不得进食，而人体康复需要食物及营养，单在营养液上，冠昊就多花了20万元。 　　解决临床费用同时，朱卫平开始思考市场和销售规划，特别是产品的使用量。“如果费用可以降下来，一年能做多少例手术？”他带着这个问题走访专家。“5年能用1000根就很不错了。”这是中国医学科学院附属肿瘤医院的一位胸外科权威专家给出的回答。新产品带来了手术创新，临床风险及医生培训都需要考虑。此外，作为一个新产品，还需要教育市场。一切顺利的话，三年取得产品注册证，五年进行市场培育，假如研发遇到波折，可能需要10年以上时间才能形成规模收入并创造利润。 　　朱卫平决定停止人工食管项目。公司休眠了。 　　花费7年时间、超过300万元美元后，朱卫平再次感受到了作为创新者的代价。同人工血管一样，问题不在于技术，而是产业。作为一家创业公司，并不是技术越新越高，就一定有好的市场。如果是完全创新，开拓市场中遇到的所有事情都要你自己解决。 跟随者的成功 　　屡屡遭遇打击后，冠昊生物更换了总经理，董事长朱卫平兼任总经理。此外，冠昊生物两次调整并寻找到合适的首席科技官，更加注重市场调查。这一次，他们不再做一个填补市场空白的创新者，而是做一个有竞争优势的跟随者。 　　在朱卫平看来，补片市场大且已有产品并形成规模销售，但产品有缺陷；冠昊生物技术成熟，研发的产品可解决现有不足，产品一旦推出，将会很快实现规模销售。后来的结果证明，这个选择是正确的。 　　2006年8月，冠昊生物脑膜补片产品获得准产注册证进入市场销售，当年销售额600多万元，之后一路攀升，2007年2000多万元，2008年3500多万元，2009年6500多万元……三年时间，冠昊生物取代了同类进口产品成为市场第一品牌，市场占有率第一。 　　作为创新者的失败和作为跟随者的成功，让朱卫平重新思考技术在产业化过程中的定位。“创业不是一项技术，而是一个系统工程。在这里面，技术的作用重要但只是一部分，占比不超过30%，甚至20%，10%，别把技术看得太高。”朱卫平说。“很多科学家、专业人士创业之所以失败，就是因为把技术因素看得过高了。” 　　朱卫平初到美国时，曾经有朋友劝他做仿制药，将过保护期的专利药带回中国。“当时没有产业化的意识，觉得那是仿制，我要做创新。