学院与二级单位行政管理的体制机制调研报告-海南医学院.docVIP

海南医学院后勤社会化改革咨询报告 引 言 所谓高校后勤社会化是指高校后勤将自身的生产、服务、经营和管理活动自觉纳入社会经济活动的整体框架，将自身活动作为社会整体活动的一部分，将后勤服务变成社会服务，把后勤服务劳动当作商品来生产与交换。高校后勤社会化的一是把学校能够办好的项目（如医疗服务、水电管理等），通过改制、改造和改组，实行以企业化和产业化为标志的校内后勤社会化二是把学校难以办好的项目，通过进来，出去的办法，让社会的优势企业来承办部分高校后勤三是把一所学校难以办好的项目，由教育主管部门牵头，把高校联合起来办后勤，变“校办”后勤为“教办”后勤四是把适合地方改革政策的项目，并入地方政府改革行列，与社会企事业单位同步改革。新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。 　　1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。甲乙方的第一次剥离2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。新一轮的后勤改革经历了上一轮改革的摸索和发展，高校后勤不仅有了一定的实力，积累了不少经验，更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。同时，经过改革实践检验，高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选，对哪些是优势，哪些是劣势，哪些该自己做好，哪些可以交给社会等等，也都有了基本的判断。进一步优化后勤服务实体和经营职能全国许多高校做出了新的探索和选择，基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。把三者有机结合在一起在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。 　　后勤社会化的管理与运行模式及科学性??? （一）后勤管理与运营的模式小机关大实体。小机关作为高校后勤归口管理的行政部门，代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，与后勤实体签订各类承包协议和业务合同，其特点体现于宏观性、制约性和监管性；大实体是高校后勤翻牌后，原来的总务处等后勤部门组建成立的后勤服务集团。小机关多实体。此处小机关和上边的小机关性质与职能等完全相同；多实体是依据各高校的实际情况，因校制宜将学校现有的后勤服务部门按行业属性有序地转化为不同的实体。后勤服务集团将学校现有的后勤服务部门按行业属性转化为不同的实体。外包。高校为吸引社会资源办后勤，通过市场竞标选择后勤服务，后勤资产以租金形式租给承包公司，以市场竞争机制来保证后勤服务质量，以协议合同形式保证后勤基本公益性。???管理与运营模式的分析外包无疑是社会化比较高的模式小机关大实体模式虽占据高校后勤管理与运营模式较大比例但因高校后勤服务行业、专业同，把其笼统地聚在一起，其一限制了专业性发展，削弱其社会竞争力其二限制了各行业、各实体经营者服务者的积极性。旧体制的痕迹，大实体经营者与“小机关”管理