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绩效考核中应该注意的几个问题 　　摘要：每到年底，各单位各部门纷纷开展绩效考评工作，各种考核工具，一起上，有点类似“算总账”的感觉。绩效考核，到底考核了什么？为什么往往人力资源部门筋疲力尽，员工、老总却都牢骚满腹？很多单位的考核往往注重结果，忽视了过程，人为地割裂了两者之间的关联，往往陷入考核的误区。笔者就自己的工作实践，谈谈对于绩效考核的一点想法。 　　关键词：绩效考核；注意问题 　　中图分类号：X322 文献标识码：A 文章编号： 　　绩效考核的实质 　　你的部门是否存在这样的现象？管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。领导常常在大会小会强调“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，但是最后，只有领导一个人挑。这就是管理学和心理学领域常提到的“责任稀释定律”——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄。原因就在于责任没有落实到人。 　　绩效考核，顾名思义，是对“绩效”的“考核”，是一种行为，实质上是对结果、产出的检阅。而产出正是基于责任。责任是什么？责任明确了吗？如何界定？ 　　在实际工作中，如何将责任落实到考核对象，考核对象有没有意识到自己的责任，关键在于有没有制定目标给他，这个目标是可以衡量的、明确的、有时间要求的、经过努力可以达到的、和他的本职工作相关的，就是通常意义上所说的符合“SMART”原则。考核的前提，是考核设置的目标要明确。 　　绩效是什么？企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标——利润。管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。然而，我们需要思考的是：企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳？现实往往是，绩效指标是来自业务流程的需要，却缺少一个前提，工作不被员工当作自己的工作。所以，员工的期望、技能、特长是否在企业的业务流程中被充分尊重，得到充分体现，决定员工对企业目标、部门目标及个人目标的接受与理解程度。 　　绩效考核中应该注意的几个问题 　　1、做好绩效考核的定位 　　考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。 　　根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。 　　完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 　　2、科学设定绩效考核指标 　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，往往考虑不周到。 　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在有的公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，