论物流企业的客户服务绩效分析.docVIP

论物流企业的客户服务绩效分析 　　摘要：物流业是典型的现代服务行业。物流企业的发展直接受到物流服务质量的决定与影响。加强物流企业的客户服务绩效考核是当前物流企业提升自身竞争力的有效途径之一。笔者针对物流服务的特点，针对性的从客户关系管理战略制定、生命周期价值管理、个性化的增值服务方案、客户服务评价体系以及客户满意度提升等角度提出了相关对策建议。 　　关键词：物流企业；客户服务；绩效 　　中图分类号：F270文献标识码：A 　　文章编号：1005-913X（2014）07-0222-01 　　随着网络消费的兴起，物流企业面临的行业竞争越来越激烈。物流企业提供的是无形物流服务，服务质量的好坏就直接决定着物流企业在行业内的市场竞争力。物流服务质量又直接影响着物流企业客户的满意度与忠诚度。因此，构建科学的客户服务绩效评价体系，跟踪客户服务，不断地发现并改进物流客户服务过程中存在的不足，构建更加合理、有效的客户服务体系是当前物流企业客户服务的当务之急。 　　一、完善物流企业的客户关系管理战略 　　客户关系管理是当前企业客户管理的先进理念。其主旨就是将企业客户视为企业的核心资源，通过深入分析客户的服务需求，针对性的提供优质的客户服务，最终实现客户服务的终生价值。为了便于进行客户关系管理，物流企业可以将自身客户进行不同分类。例如部分物流企业以盈利能力与销售量为衡量指标，将客户分为高价值客户、中价值客户与低价值客户，构建金字塔式的客户模型。 　　第一，保护赢利客户，采取支持型策略。物流企业根据客户需求，调整服务流程。与优质客户建立战略联盟，为实现战略性目标，可以适当放弃当前的部分盈利。保持与盈利客户的长期友好合作关系，为企业长期稳定发展奠基基础。 　　第二，发展与虽然赢利但是存在毛利贡献的客户，采取改善维持型策略。因为这类客户存在提升空间，企业采取一定措施的话，转化为盈利客户的可能性非常高。总体而言，这类客户分为两类：一类是小业务量客户。小业务量客户数量多，但是成长潜力大，与物流企业的关系不对称，物流企业可以采取维持型策略，巩固交易关系，提供定制化服务。二类是低毛利或负毛利的大客户。物流企业应规划物流流程，提供多样化的增值服务。通过合理的定价策略与成本挖掘实现规模效应。 　　第三，变更最不赢利客户购买行为，采取专注型策略。最不赢利客户通常却是业务量大的超级客户。物流企业未盈利是由于定价策略的价格折扣造成的。在这种情况下，物流企业应该进一步挖掘盈利空间，拓宽隐含的增值服务空间。[1] 　　第四，对客户实施动态的赢利能力控制。物流企业可以通过信息系统建设，完善客户信息的归集与分析；构建按客户分类的成本核算体系，加强客户价值分析；对客户的赢利能力进行动态跟踪，及时调整客户服务策略。 　　二、完善物流企业的客户生命周期价值管理 　　（一）客户服务的原则 　　客户生命价值管理的目的是以适当的成本实现高品质的服务。一般而言，物流企业的生命周期价值管理必须坚持以下原则：第一，以市场为导向的原则。物流企业通过对同业企业的服务进行调研，对客户需求的调研等，能够制定更加行之有效的、且具竞争力的客户服务对策；第二，制定多种客户服务组合。物流企业应根据自身的资源特点，根据客户的经营特点及对企业的共享度，制定相应的客户服务策略。例如，对于规模较小，但是专业性很强的企业，由于存在发展的空间，可以选择维持性的服务战略；第三，开发对比性的客户服务。物流企业在制定服务要素时，保证服务的差别化与个性化，即与同行业内企业对比具有自身的特色；第四，注重客户服务的发展性。物流企业应及时关注新的客户服务需求，及时把握客户服务发展的方向与趋势，并及时调整自身的客户服务策略；第四，建立能够把握市场变化的客户服务管理体制。[2] 　　（二）客户价值分析 　　物流企业的客户生命期分为四个阶段：开拓期、形成期、稳定期与衰退期。不同生命周期阶段，物流企业的客户服务特征也存在差异。开拓期是物流企业与客户的关系试探阶段。形成期是物流企业与客户关系发展的阶段。稳定期是物流企业与客户客户关系发展的最高阶段。在该阶段双方的满意度提高，交易量也稳步上升。衰退期是双方关系水平逆转的阶段。总而言之，物流企业应该尽可能的将客户关系维持在稳定期。根据不同生命周期客户而言，物流企业的客户主要包括三种类型：新客户、潜在客户与忠诚客户。 　　第一，新客户价值的分析与管理。在该阶段，物流企业会在第一笔交易开始就收集客户相关信息，争取能够新客户发展为忠诚客户。与此同时，客户信息的手机取决于在开拓期的合作次数与规模。充足的信息才能帮助物流企业形成对客户价值的有效判断，为发展客户做好充分准备。 　　第二，潜在客户价值的分析与管理。对于物流企业而言，潜在客户决定着企业发展的市场与发展空间。因此物流